第1节 愿景管理概述

企业在成长过程中要有自己独特的东西——愿景。虽然愿景具有较强的主观性，但是对成长型企业的战略实施和文化导入、风险防范和变革管理、核心能力和核心业务的培养、人力资源管理及团队打造、市场与客户关系的建立都有着重要的引领作用。

一、企业愿景

“愿景”一词来自拉丁文“Videre”，英文是“Vision”，又称“远景”“远见”，本义是“看见”。在汉语中，“愿”是指“心愿”，“景”是指“景象，情景”。“愿”+“景”就是“希望看到的情景”。“愿景”表示的含义不是“你能成为什么，所以你想成为什么”，而是指“你想成为什么，所以你能成为什么”。因此，愿景就是要解决“企业是什么”“企业要成为什么”等基本问题。

核心竞争力理论的创始人普拉哈拉德和哈梅尔1995年在《竞争大未来》一书中指出，愿景意味着一个梦想或一个奇迹，愿景的形成主要来自对企业未来发展深层次价值的一种思考。管理大师亨利·明茨伯格（2002）认为，“愿景必须表达清晰、连续、一致——表达清晰有助于公司目标的理解与有意义，目标连续能强化它们的持续重要性和保持跨企业部门以及跨地域应用时的一致性，从而通过组织保证一致性”。

愿景反映了企业对未来长远的追求与理想，表达了企业家对企业未来的梦想、憧憬和渴望。愿景正如企业前行的“灯塔”，指引企业在扑朔迷离、变化莫测的市场大海中“航行”，战胜一个又一个困难，实现心中的梦。

1．企业愿景的内涵

对企业家来说，企业愿景是企业家头脑中的一种观念和对企业未来的大胆设想，是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺。愿景一经形成，不管企业所处的内外环境如何变化，不管企业自身的资源如何缺乏，也不管企业面临的现实多么残酷，企业家和员工都不会随意放弃，而是不断激励每位成员奋勇向前，拼搏向上。

小贴士

企业愿景，也叫公司愿景，或企业远景，是企业始创人和全体员工愿意长期坚持，并用来鞭策每位企业成员的核心理念和随着外界环境变化而不断调整的远景目标。这里的“核心理念”是指将企业全体员工和企业各合作方紧紧凝聚在一起的无形的“凝固剂”和“精神支柱”，是激励企业不断发展的原动力。核心理念具体包括“核心价值”和“核心目的”两部分，其中“核心价值”是企业的核心准则，回答的问题是“我们的存在代表什么”，不随外部影响而变化；“核心目的”是企业最基本的存在原因，回答的问题是“我们为什么存在”，是不变的。这里的“远景目标”是指企业在一定时期内对于未来长期目标的设定和憧憬，回答的问题是“我们渴望取得的目标是什么”，是可变的。

2．企业愿景的特征

（1）指引未来发展。愿景立足于企业的未来发展，而不是说现在要给员工什么，因此，企业愿景给全体员工传递的是企业追求的理想目标，也就是企业的“梦想”。企业愿景指在企业创始人和企业家的带领下，通过企业全体员工的共同努力，共同实现企业的“梦想”和员工的“梦想”。企业愿景是要能够实现的，因此是能让全体员工为之兴奋、为之骄傲的。

（2）描述简单清晰。企业愿景是引导企业走向成功的“灯塔”，呈现的是一种努力的“方向”，因此，企业愿景描述要简单清晰、形象、生动，一看就明白，一听就懂。

（3）内容激动人心。企业愿景由企业创建人、企业家和全体员工共同形成，对全体员工具有引导和激励作用。企业愿景描述要能让全体员工“心跳”，能激动人心，并能让全体员工为了更加美好的未来将眼光放长远，从而激发员工内在的动力。一看到愿景，或一想起愿景，全体员工就会热血沸腾。

3．愿景的发展阶段

愿景对个人和企业会产生潜移默化的、深远的影响。愿景的四个发展阶段见表2-1。

二、愿景类型

1．根据个体与群体的关系分类

（1）个人愿景。个人期望的未来愿景，是员工内心渴望实现的美好愿望和远大目标。

（2）共同愿景。共同愿景源于个人愿景，但又高于个人愿景。个人愿景需要经过相互交流、碰撞、融合、协同，并达成共识，才能成为企业全体员工的共同愿景。

2．根据表现的形式分类

（1）集成式愿景。由具有相同个人愿景的人组成的集体再构建的共同愿景。

（2）凝练式愿景。把全体员工心灵深处的共同愿景挖掘出来，并进行凝练，最终形成共同愿景。

（3）影响式愿景。依靠周而复始的沟通和分享而建立起来的愿景。愿景形成后，会对企业未来的发展产生直接影响。

三、愿景构成

有关愿景的构成，不同的专家学者从不同角度进行了研究，并且给出了不同的研究结论。代表性的观点有以下几种。

1．两部分构成

吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯（2009）认为，一个构思良好的愿景由两部分组成：一是核心经营理念，由企业核心价值观和核心使命组成，是企业成长、扩展和多元化过程中把企业聚合起来的黏合剂；二是未来前景，包括企业10～30年“胆大包天”的目标以及实现目标后会是什么样子的生动描述。

2．三部分构成

Langeler（1992）认为，在组织成长的阶段性过程中，愿景可分为三种：一是创始愿景，是组织的创业理念，使组织生存下来的“创业愿景”；二是战略愿景，实践当前树立的使命，可以调节企业当下的处境的“战略愿景”；三是宏观愿景，是组织恒久的价值观和精神。

彼得·圣吉（2001）指出，愿景包括三个要素：一是愿景，由核心价值观而产生；二是使命，聚焦于未来，反映核心价值观，并提供未来发展图像；三是目标，是行动的宣言，反映使命达成的方式和情形。

Latham（1995）认为，企业愿景由三个相互联系的部分组成：一是文化，包括价值观、规范和共享经验；二是人，包括利己元素和让人从组织中获取的东西；三是产品或服务，包括客户购买产品的理由和更高的需求。

这些观点不仅强调了企业未来期望能够达到的美好蓝图，如景象、创始愿景、未来前景等，也强调了实现这个蓝图的核心理念，比如价值观、企业文化、核心经营理念等。

四、愿景管理

当企业的发展规模、发展速度和市场份额达到一定规模之后，就会进入一个“瓶颈期”——彼得高原。在彼得高原，企业如果没有愿景指导和蓝图规划，企业就会陷入死胡同——增长的极限。要走出彼得高原，就需要企业实施愿景管理。

对成长型企业来说，所谓愿景管理，就是指根据企业所处的行业特征和成长规律，对企业未来的发展前景和方向进行管理的过程。愿景管理是一个不断推进的过程，贯穿于愿景的形成、推进到变革的全过程，包含企业的创建、成长等自我演化的过程。在这个过程中，愿景从抽象到具体，从糊糊到清晰，是一个不断推进的过程，也是一个不断演化的过程。

五、愿景管理步骤

愿景的确立和植入虽然不容易，但也有规律可循。愿景管理主要有三个步骤。

1．愿景开发

企业要有一个大胆的、可持续发展的目标，然后将其用明确、生动的语言表述出来，告诉员工实现愿景意味着什么。这就需要进行愿景描绘。愿景描绘使员工看到实现目标的收益，从而形成对未来的承诺，这种承诺就是愿景开发。

愿景一经确定，就要运用GIVE原则进行表述，见表2-2（岳川博，2003）。

2．愿景植入

愿景的植入是一个循序渐进的过程，共分为五个阶段，见表2-3。

3．愿景实施

愿景实施是愿景管理能否取得成功的关键。在愿景实施过程中，不可能一蹴而就，而是要根据企业的实际情况，稳步植入企业愿景；要根据愿景管理的需要，及时推进组织变革，消除人员、结构、价值观或者短期绩效障碍，确保愿景管理顺利推进。

六、成长型企业愿景管理现状

在企业初创阶段，“什么挣钱做什么”“会什么就什么”，不问对不对，只管挣不挣钱，这曾是很多企业的真实写照。进入成长阶段之后，企业订单已经相对稳定，如果还只是埋头干活，却不会抬头看天，就会影响企业持续健康发展。北京宅急送快运股份有限公司和北京星晨急便速递有限公司的创始人陈平就很典型。

成长型企业在愿景管理方面存在的主要问题有：

（1）核心理念缺失，把目标或口号当成愿景。目标和口号只是愿景中很小的一部分，不少企业以为有了目标和口号就有了愿景，这是对企业愿景的错误理解。企业愿景是企业全体员工内心深处最渴望实现的愿望和远景目标，如果只是简单地把目标或口号当成企业愿景，那么这种愿景是短视的，不可持续的。

（2）认同与传承缺乏，没有形成共同愿景。共同愿景与企业家自身的价值观、愿望和行为等因素息息相关。比如，海尔的张瑞敏、联想的柳传志和娃哈哈的宗庆后。许多成长型企业由于企业家精神缺失，企业家愿景缺乏认同与传承，不能将企业家愿景转化为员工的共同愿景，因此企业愿景成了空洞的口号。

（3）盲目多元化，不断变换愿景。企业成长到一定规模后，往往会迫不及待地把触角伸向不同的领域，盲目实施多元化战略。“把鸡蛋放在多个篮子里”固然很有诱惑，但“隔行如隔山”，很多成长性良好的企业往往在美丽的诱惑下爆发危机，甚至死亡。

（4）社会责任缺失，无法实现愿景。企业信用意识淡薄，信用体系不完善，存在失信行为，承担社会责任状况不容乐观。捐钱、助学、修路等慈善行为固然是承担社会责任的方式，但并不代表企业社会责任意识就很强。在企业成长过程中，不制造不良品，不破坏环境，合理利用各种资源，守法经营，诚信经营，才是真正承担社会责任的方式。