第1节 战略管理概述
战略要回答的核心问题是“企业存在的理由是什么”。战略管理是对企业一定时期的全局性、长远性的发展方向、发展目标以及资源调配的决策和管理艺术。成长型企业需要根据行业特征和实力状况选择发展战略。
一、战略
“战略”一词的英文是“strategy”，最早来自古希腊语“startgeos”，意思是“率军之将”“军事将领”“地方行政长官”。之后，“战略”一词演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。近代，战略在世界各国先后发展成为军事科学的重要研究领域。现代，战略使用的范围日趋扩大，西方国家陆续提出“大战略”“国家战略”“全球战略”等概念。如今，“战略”一词已被各个领域广泛使用，如经济战略、科技战略、人口战略和资源战略等。
在我国，“战略”一词具有特殊的含义，“战”的本义是指“战争”，“略”的本义是指“计谋、方略、策略”。而“战”+“略”是指“战争的谋略”，或“通过打仗来掠夺”。
小贴士
古人常称“战略”为“谋”“猷”“韬略”“方略”“兵略”等。
西晋司马彪曾以“战略”命名历史著作。《孙子兵法》记载，“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”
唐朝高适在《自淇涉黄河途中作》中有“当时无战略，此地即边戍”。
清朝叶名沣在《桥西杂记·杨忠武公训子语》中有“公一生战略，具载国史”。
随着历史的变迁，“战略”一词逐渐演化为其引申义“比喻决定全局的策略”。毛泽东认为，担负领导工作的人要有战略头脑，也就是要有战略思维能力，要“拿战略方针去指导战役战术方针，把今天联结到明天，把小的联结到大的，把局部联结到全体，反对走一步看一步”。十八大以来，习近平相继提出了“中国梦”“四个全面”和“一带一路”等治国理念和经济发展战略。如今，“战略”一词已经广泛使用于工商管理实践。
二、战略管理
战略管理思想源于古典管理理论主要代表人之一、法国古典管理理论学家亨利·法约尔有关管理职能论述中的计划职能。系统组织理论创始人、现代管理理论之父切斯特·巴纳德1938年在《经理人员的职能》一书中首次提出了战略因素的构想，认为管理工作的重点是实现企业组织内部平衡，并与外部环境相适应，提高组织的效率。这种组织与环境相“匹配”的思想是现代战略管理研究的基础。如今，战略管理已逐渐成为学者关注的重要领域。
1．战略管理的内涵
战略管理有广义与狭义之分，广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指企业战略的制定、实施和控制，以达到企业目标的过程。战略管理思想的演变始终是与市场竞争紧密相连的。
对成长型企业来讲，战略管理是指在分析内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。
2．战略管理的特征
战略管理的特征见表3-1。
表3-1 战略管理的特征
3．战略管理的内容
（1）战略分析。战略分析是通过对成长型企业自身及所处的外部环境所进行的分析，分析工具主要有PEST、波特的五力模型、格鲁夫的六力模型及蓝海战略等。
（2）战略制定。战略制定是战略管理的重要任务，需要解决的是如何完成企业战略目标、如何获取企业持续的竞争优势和如何实现可持续发展等问题。
（3）战略实施。战略实施是指通过一系列行政的、经济的、法律的手段，为达到战略目标所采取的一切行动。战略实施是战略管理的行动阶段，是使既定的战略转化为实际行动，并取得预期成果的过程。战略制定的关键在于其正确性，而战略实施的关键在于其有效性，在于能否把实施战略所需要的人、财、物等资源及各项管理功能有效地调动起来。
（4）战略评估和控制。战略的制定过程属于主观认识范畴，其真正的价值只有经过实践才能得到验证。在战略实施过程中进行评估将进一步辨认对外界环境的分析是否正确，所制定的战略途径和手段是否有效等。通过有效的战略评估，能及时发现成长型企业在经营与管理中有没有出现偏差。一旦出现偏差，就要通过有效的战略控制，及时调整战略目标。
三、战略管理的类型
关于战略管理类型，不同学者从不同角度进行了研究。
管理学大师、经理角色学派代表人物亨利·明茨伯格（2002）将战略分为三种，见表3-2。
表3-2 明茨伯格的战略分类
Miles & Snow（1978）指出，基于领导自身对外部环境的认知与判断，组织可能采用四种截然不同的战略，见表3-3。
表3-3 Miles-Snow模型
竞争战略之父、哈佛大学迈克尔·波特（2014）将战略分为三种，见表3-4。
表3-4 迈克尔·波特的战略分类
Maidique & Patch（1988）将战略分为四种，见表3-5。
表3-5 Maidique和Patch的战略分类
Peter等将战略分为四种，见表3-6（张雪兰，2005）。
表3-6 Peter等的战略分类
四、成长型企业战略管理现状
在企业的创建和生存阶段，普遍存在战略管理思想缺乏、战略管理部门薄弱、战略管理技巧低下等问题。只有当企业已经拥有比较优质的产品或比较成熟的项目之后，为了实现快速成长，需要把经营模式、经营思路和经营方法固化下来，形成规范的运营模式，才涉及企业的战略问题。如果战略管理失误，带来的后果是不可想象的。以李宁公司为例，得益于2008年北京奥运会的影响，2009年李宁公司在国内的市场超过了阿迪达斯，同比增长25.4%，而同年行业平均增长率为12%。2010年公司启动了品牌重塑运动，导入了90后、国际化以及多元化三大战略，结果造成李宁牌产品销售不振，订单下滑，库存压力加剧。根据2011年年报，李宁公司营业收入89.29亿元，同比下跌5.8%；净利润3.86亿元，同比下跌65.2%，排在同行业竞争对手之后。2012年7月6日，李宁公司公告，公司创始人李宁把未来战略部署概括为三个聚焦：聚焦核心品牌、聚焦核心业务、聚焦中国市场。2016年公司营业收入80.15亿元，同比增长13%，净利润6.43亿元，较2015年的1430.9万元增加了43.9倍。可见，战略对企业实现持续健康成长发有至关重要的作用。
对成长型企业来讲，其成长的特征决定了企业在战略管理过程中不可避免地存在很多问题。主要表现在：
（1）企业家战略管理能力弱。不少成长型企业虽然外在表现非常辉煌，但很多基础管理工作没有做好。在治理方式上人治色彩严重；在财务管理方面不规范行为较普遍；在人力资源管理方面缺少制度性的、成熟的方法；在组织管理方面，组织调整频繁，变化较大。
（2）战略思维缺失。没有长远战略规划，只顾及眼前利益，也没有战略思维，战略管理意识先天不足，这是成长型企业的通病。战略思维是关系全局性、长远性、根本性的问题，是领导思维能力、思维水平、思维成果的高度体现。战略思维的成熟与否，不仅直接制约着高层管理者观察、分析、判断事物发展变化的立场、观点，而且还直接制约着高层管理者的领导方法、领导艺术、领导绩效。
（3）战略管理机制不健全。不少成长型企业为了应付上级主管部门的考核，或是为了争取项目贷款，召集一批“秀才”，拼凑企业远景规划，或是为了成为某企业的供应商，请个咨询企业帮助做一个ISO认证和做一个精美的战略规划。这种表面化和形式化的做法可能会给企业的发展带来灭顶之灾。
（4）战略管理环境适用性差。来自宏观环境、市场需求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险时刻威胁着企业的健康发展。从战略管理的角度上看，企业既要善于在危机潜伏期发现危机前兆，更要具有对未来市场变化的深刻洞察力，及时制定相应的发展战略，抓住“战略转折点”，抢占战略制高点。
（5）战略与企业文化脱节。在企业经营活动中，战略的制定和实施都需要企业文化配合，如果与战略相适应的企业文化缺失，就很难对战略做出快速反应。日益激烈的竞争环境迫使企业战略做出柔性的调整，而企业文化如果不能及时调整，就会阻碍战略落地。