第3节 成长型企业危机管理体系构建

危机管理是一项系统工程，包括相互衔接的很多环节，只有把每个环节的工作都做到位才是成功的危机管理。成功的危机管理就是有效预防危机的发生或在危机已发生的情况下及时采取措施控制危机演变，把损失降到最低。对成长型企业来讲，需要根据危机管理发展阶段理论，建立起完备的危机管理体系。

一、危机准备

1．树立危机意识，加强企业日常危机教育

危机意识是进行危机管理的前提。比尔·盖茨曾说：“微软离破产永远只有18个月。”面对企业成长过程中各种可能的危机，企业需要树立居安思危、防患于未然的风险和危机意识。要想有效解决各种危机，就需要增强危机管理观念，开展员工日常危机管理教育，提升危机管理能力，做好危机应对准备。

2．建立信息监测系统，实现危机预警

危机预防需要收集政策法规、技术变化、顾客满意度和市场需求度等方面的信息，从而形成完整的信息监测系统，并根据信息监测系统，对企业可能发生的危机进行预警。危机预警不仅可以避免危机，也可使危机发生时得到更快的反应。

3．成立危机管理小组，建立危机责任追究机制

危机管理小组是处理危机、协调各方面关系的组织保障。成立危机管理小组的目的在于考察企业内外部环境，开展危机处理的模拟训练，提高小组成员的心理素质和协调沟通能力。面对危机，危机管理小组将代表企业开展危机处理。同时，还要建立各级危机管理的责任追究机制，提高危机管理人员的积极性，避免相关责任人相互推诿扯皮的现象。

4．加强危机应急预案建设，制定危机处理计划

企业需要加强危机应急预案建设。一旦发生危机，能根据危机应急预案，迅速采取应对措施，避免盲目被动局面。需要注意的是，危机应急预案是在企业危机发生之前制定的，在具体执行中还应当根据实际情况灵活应用。

二、危机评价

危机评价是在对危机进行监视的同时，预先对危机程度及爆发可能性进行估计，评价危机所处的状态及其危害度。危机不会凭空发生，在危机发生之前，一般会出现前兆。这些前兆的主要表现见表6-12。根据这些前兆，管理者可以判断企业是否应进入危机的紧急状态，是否应该发出危机警报，对哪些危机应进行重点预防和控制，并做好准备。

三、危机确认

危机确认是指对危机的性质进行确认，比如是否是危机？是哪种类型的危机？危机中的弱者又是谁？危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机类型，为危机控制做好前期工作。危机发生后，企业要迅速对危机的规模、危害和演变进行确认。

1．危机确认应坚持的原则

（1）公众利益第一原则。在应对危机时，应该把公众的利益放在第一位，这是危机应对的第一原则，当企业的危机影响到公众利益时，要考虑公众的期望，这样才能建立企业长久的信誉机制。

（2）机会成本最小原则。对于危机的处理，会有不同的方案。选择方案时，需要遵循机会成本最小原则，找出成本最小、风险最小的方案来实施。

（3）企业承受弹性原则。最能满足公众期望、机会成本最小的危机应对方式，不一定是企业的能力所能够承受的。危机应对时还要充分考虑到企业现有的条件、企业具备的能力，在企业承受的弹性范围内进行危机应对。

2．危机确认的内容

（1）信息收集。收集与危机相关的信息，确认危机是否已经发生。

（2）危机确认。确认危机带来的影响程度，包括危机的影响范围及可能产生的后果。

（3）原因分析。危机不会平白无故发生，危机发生后，要迅速找出危机产生的原因。

（4）危机归类。常用的方法是ABC分类法，其中A类危机是指很可能发生的危机，如产品质量、媒介关系、环境变化、危机品爆炸等；B类危机是指有一定可能但又不是很可能发生的危机，如企业被盗窃、企业合作伙伴违约等；C类危机是指很少发生但又不是不可能发生的危机，如企业产品被投毒、企业水管爆裂等。

3．危机确认的步骤

第一步，预先识别。危机管理部门要初步识别危机等级，并将危机情况及等级判断的结果向危机管理小组或危机管理中心报告。

第二步，及时上报。危机管理小组或危机中心接到报告后，要立即将接警信息以及危机等级情况迅速报告给上级指挥中心和本级指挥中心。

第三步，动态监测。建立跟踪监测专线，及时对危机现场的情况进行监控，并不断地将信息传递给指挥中心。

第四步，等级界定。危机管理中心接到报告后立即对危机发生的等级情况进行确定。

第五步，快速处置。立即将危机情况以及危机等级报告危机管理的第一责任人，并组织召开不同类型的紧急情况下的对策会议。

第六步，反馈通报。按照有关规定，将危机处置情况向相关部门传达。

四、危机防范

“有备无患”“居安思危，防患于未然”，这是危机管理的重要理念。危机防范主要有外部危机防范和内部危机防范两种。对成长型企业来讲，重点要关注内部危机防范，修炼好企业内功。

1．内部危机防范的内容

（1）完善企业制度。企业制度是企业正常运行的重要保证，制度上的缺陷往往会造成成长型企业管理的问题。只有建立现代企业制度，切实改变传统的家族集权式治理结构，才能有效防范企业危机。

（2）加强人力资源管理。成长型企业在规模扩大以后，要建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，制定完善的人力资源发展战略。

（3）拓展融资渠道。在资本寻求的过程中，一方面要规范企业行为，培育企业信用；另一方面要尽可能选择多元化融资渠道，并兼顾融资成本。成长型企业不能只考虑眼前利益，要加强现金流管理，提高现金流效率。

（4）重视产品研发。为确保企业有好的产品，企业要在产品生产和服务提供上不断创新。

（5）搞好市场营销。重视营销人才梯队建设，打造营销团队，提高营销业绩。

（6）定好企业战略。很多企业在面临选择时，只会做加法，盲目地想把企业做大，最终导致企业成长性减弱，丧失竞争优势。成长型企业明智的选择还是要把有限的资源放在原有的经营方向上，通过产品创新、服务创新和管理创新，采取专业化经营战略，集中优势，增强企业的核心竞争力。

2．内部危机防范的应对策略

“冰冻三尺非一日之寒”，危机一旦爆发，不要惧怕，而是要妥善应对。预防危机是危机管理的关键环节。

成长型企业应对危机的主要策略有：

（1）树立强烈的危机意识。要加强员工危机教育，提高危机处理技能，增强应对危机的心理素质，树立强烈的危机意识，提高企业危机管理能力。

（2）建立预防危机的预警系统。危机预防需要建立高度灵敏、准确的预警系统：一是收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。三是研究竞争对手的现状，进行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。

（3）建立危机管理机构。危机发生之前，企业要建立危机管理机构，做好危机发生时的准备工作，制定出危机处理工作的程序，明确主管领导和成员的职责。

（4）制定危机管理计划，明确危机预防的思路和方法。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。

五、危机处理

危机处理是成长型企业重要的危机管理思想的体现和生存策略。危机处理既要重视事实，迅速调查，妥善处理，还要做好善后工作，再造企业形象。

（1）快速反应，积极应对。在危机爆发后，危机管理者一定要稳住阵脚，从容应对。一方面，调查原因，找出危机的根源。即使在短时间内无法查明原因，也要及时发出第一份声明，表明公司对此事件的处理立场。另一方面，要控制好信息发布的渠道。在企业内部统一对外宣传的口径，并且授权专门人员与媒体和公众进行不间断的沟通，随时向公众公开事态的最新进展。如果危机初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此，应针对具体问题，随时修正和补充危机处理对策。

（2）坚持把公众的利益放在首位。危机发生后，企业要从危机相关者的角度出发处理危机，即使企业将为此付出很大代价，但一定不能将危机所造成的损失转嫁到受害者或其他利益相关者的头上，否则会商誉扫地。要想实现持续健康成长，企业从危机爆发到危机化解都需要关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益。在危机处理中，企业要用负责任的态度维护公众的利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失。当企业发生危机而影响到外部环境甚至公众的利益时，企业需要立即停止销售，立即停止生产，马上组织产品召回，即刻宣布调查或邀请第三方前来调查，化解平息危机。

（3）加强沟通，开辟高效的信息传播渠道。有效的传播管理是有效危机管理的基础。公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被猜疑、谣言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。危机发生后，需要尽快调查危机的原因，尽可能把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的无端猜疑。企业要掌握宣传报道的主动权，组织训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众，通过召开新闻发布会、使用互联网和电话等方式向公众告知危机情况及公司的应对措施。在危机沟通中，企业要对危机爆发的严重性表达关切，对社会公众说明将如何处理危机，并保证解决危机，以便树立起负责任的企业公众形象。

（4）发挥权威机构的作用。企业在危机发生后，应积极邀请政府机构、质检部门、专家学者、消协等权威机构参与调查和处理危机，利用权威机构在公众心目中的良好形象，赢取公众的信任。

六、危机恢复与总结

危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留的问题和影响。危机发生后，企业形象往往会受到不同程度的影响，公众对企业信心降低，需要依靠危机善后工作来挽回影响。

1．恢复管理

在这一阶段，企业需要淡化危机所造成的不良影响，恢复正常运作，并且通过各种公关手段重塑企业形象。成功的危机管理会给公众留下深刻的印象，并且能够提升企业的知名度和美誉度。危机发生之后，要尽快做好危机恢复工作，将企业财物等资源恢复到正常状态。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业需要将危机产生的压力转化为动力，妥善处理危机，化危机为商机，促使企业不断谋求技术、管理和组织制度等的创新，从而实现企业持续健康发展。

2．危机后的总结

危机过后，企业要重视的一项重要工作就是总结经验教训，让企业在危机平息后能继续发展。具体体现在：

（1）针对危机本身的调查与总结。调查并找出危机发生的原因，为以后的危机管理做好预防工作。

（2）对危机处理情况的回顾与总结。检查企业在危机处理过程中所做的决定和所采取的措施，反思危机处理过程，寻找危机管理的缺陷。

（3）对今后工作的改进与完善。针对企业危机管理中出现的各种问题，找到改进措施，完善企业危机管理的内容，改善企业的经营管理工作。

【案例分享】

汉能薄膜如何走出困境？

2015年，李河君持股超过70%的香港上市企业汉能薄膜发电的股价在几个月内从不到2港元升至9.07港元，市值达到近4000亿港元。但是，2015年5月20日，在当天开盘仅70分钟，汉能薄膜发电大幅下跌，跌幅达46.95%，几乎腰斩，市值蒸发1440亿港元，李河君身价暴跌上千亿元。这次风波对汉能的打击无疑是非常巨大的，供应商终止合作、裁员、高管离职等问题接踵而至。

根据2016年3月31日公司财报，2015年汉能薄膜净亏损122.33亿港元（约合101.99亿元人民币），成为公司自2011年上市以来首次出现的年度亏损。汉能控股集团董事局主席李河君说：“汉能经历了自成立以来最困难的一年。”

在这之后，汉能大刀阔斧地对公司进行了结构调整和治理优化，重组精简为13个事业部，建立起“以客户为核心”的销售文化。在战略布局上，汉能明确“一基两翼”战略，将业务聚焦于上游装备产线业务、下游分布式能源及移动能源业务等核心业务。在上游，汉能持续投入和研发最先进的薄膜太阳能技术，掌握了全球领先的装备产线制造技术和研发能力，各技术路线研发和量产效率屡创新高，成了公司竞争优势的重要来源。在下游，汉能投入巨资重点开发光伏应用领域，大步领先于行业建立起户用系统经销商模式，累计开发经销商超过1200多家，基本完成了对全国市县级市场的覆盖。这一系列调整和业务布局，显示了李河君领导汉能战略调整的及时和正确，反映了对汉能突发事件的处置能力和危机管理能力。

仅仅一年多时间，汉能没有倒，而是在最短时间里以最快速度打了个“翻身仗”，又重新站到了舞台中央。根据2017年3月30日公司财报，2016年公司实现营收44.83亿港元，同比上升59%；实现毛利25.98亿港元，同比增长89%；净利2.52亿港元。这是一个积极的信号，暗示着汉能已经从股价暴跌、股票停牌的阴影中走了出来，重新焕发出生机和活力。

（根据汉能网站及年度财报数据资料改编）

● 思考与探索

大众在美被指尾气检测造假

2015年9月18日，美国环保局指控德国大众汽车集团所售部分汽车安装专门应付尾气排放检测的“失效保护器”。根据美国《清洁空气法》规定，大众汽车面临最高180亿美元罚款。

法兰克福股市9月21日开盘后，大众汽车股价开始跳水，最大跌幅22.8%，当天下午股价略有回升，但收盘时跌幅17.14%，至149.7美元。澳大利亚政府官员说，正密切关注大众“排放门”进展，等候大众澄清是否在澳大利亚销售有关车辆。

大众澳大利亚分公司发言人称，已经联系德国总部，确认在澳出售车辆是否受到影响，以及听候应对危机的指示。

除美国以外，德国联邦交通部长亚历山大·多布林德9月21日已要求联邦汽车交通局立即组织第三方专家对大众汽车所有型号的柴油车进行全面检测。

法国财政部长米歇尔·萨潘9月22日呼吁在欧洲全境范围内就“排放门”展开调查。

（根据2015年9月23日京华时报资料编写）

请应用危机管理知识，简要分析该事故中应当吸取的经验和教训。