第1章 新常态下，领导力遇到的新挑战

2018年6月19日，美国标准普尔道·琼斯指数公司宣布，美国通用电气公司将被取代，不再作为道·琼斯工业平均指数的成分股。这家由爱迪生创立的“美国20世纪最伟大企业”，作为道·琼斯指数12只创始成分股中至今仅存的一只，在111年后，也被移出了代表美国经济走向的道指。这个曾经创造了无数商业奇迹的工业界航空母舰、曾经的全球企业CEO摇篮，过去十几年在快速变化的不确定环境下挣扎前行，但却难以再续辉煌。2017至2018年间，公司股价暴跌76%，市值蒸发近2000亿美元，两任内部培养的CEO黯然离场，这似乎标志着一个经济时代的无奈落幕。

这样的境况很难简单归咎于企业领导者的不力，因为过去20年，随着互联网技术的发展，商业世界进入了互联互通的VUCA时代。特别是过去10年，企业处于前所未见的颠覆性环境，领导者面对的是从未出现过的挑战，他们无法复制过往的成功来造就今天和未来的成功。相信再优秀的领导者也很难保证自己一定能在这样的时代带领企业始终立于不败之地。

1.1 互联互通的VUCA时代

VUCA时代中的VUCA是四个英语单词的首字母：V是Volatility，代表波动性；U是Uncertainty，代表不确定性；C是Complexity，代表复杂性；A是Ambiguity，代表模糊性。VUCA的概念最早由美国军方提出，借以描述冷战结束后的世界多边局势。2008年全球金融危机以后，VUCA被商业领袖描述为世界经济和商业环境的“新常态”。

Volatility（波动性）：指的是变化，因为变化的内容、速度、强度和规模都远远超出以往，让环境经常处于不稳定状态。

Uncertainty（不确定性）：即不可预测性，指因为频繁发生的“破坏性”变化，加之其带来的不稳定，人们难以根据过往预测未来，想为将要发生的事做好准备更是难上加难^［2］。

Complexity（复杂性）：指引发问题的各种因素错综复杂，它们互为关系、互相影响，不能简单地界定问题的因果关系。

Ambiguity（模糊性）：指周围的环境可能有多重定义，难以精确清晰地探明其原因和影响，当人们意识到威胁时，可能威胁已经严重到足以致命^［3］。

2008年美国次贷危机引发的全球金融危机不仅让全球金融经济受到重创，实体经济也因为金融危机陷入大面积衰退，大批企业破产^［4］。同时，互联网技术的发展又让新的商业模式横空出世，开始颠覆原有的行业格局。这种新型经济创造了无限的商机，也给传统行业带来了巨大的威胁，加剧了商业环境的VUCA化。

互联网让全世界成为一个相互联结的庞大网络，根据六度分隔理论，世界上任何两个不认识的人，只要通过6个中间人就可以彼此联结。而脸书（Facebook）的研究结果显示，这个神奇数字的“网络直径”是3.57，意味着每个人与任何其他人的间隔为3.57人^［5］。过去10年，以电子商务、互联网金融、即时通信、搜索引擎和网络游戏为主的互联网经济蓬勃发展，彻底改变了人们的生活和消费方式。

许多传统企业领导者意识到，“颠覆性创新”正在改变着市场的游戏规则，行业边界变得越来越模糊，横空出世的竞争者可能颠覆了整个行业，让他们“很难预测竞争格局会是什么样子”^［6］。被淘宝和天猫颠覆的零售业、被爱彼迎（Airbnb）冲击的酒店行业、被滴滴重创的出租车行业、被支付宝和微信支付撼动的银行业……始料未及的竞争者，当你意识到它们的存在，可能已经无力回天了。

从2007年和2017年全球市值最高的企业排名变化中（如图1-1所示），我们可以清晰地看到在新的商业环境下，实体经济让位于互联网经济的事实。2007年全球市值前10的公司中，只有微软是高科技企业，其他都是实体经济；而到了2017年，市值前10的企业中7家都是科技互联网企业，其中6家是互联网企业，包括苹果、字母（Alphabet谷歌母公司）、微软、脸书、亚马逊、阿里巴巴和腾讯^［7］。

然而，处于风口浪尖的互联网企业的日子也不一定好过。颠覆性创新带来了前所未有的商业机会，但也带来了诸多挑战：资金的盲目涌入造成大量泡沫，让企业忽略了可持续的商业模式；技术的共享迭代，让先发优势越来越弱；巨量的信息让市场和客户有了更多的选择，竞争愈发激烈。曾经的互联网行业领跑者都经历了一轮又一轮的被追赶、被超越，有的甚至在行业洗牌后偃旗息鼓，销声匿迹。从美国在线、盛大网络、雅虎中国、乐视网到各色共享平台、P2P平台、直播平台等，几乎所有领域无一幸免。只有那些建立了自己难以复制的核心竞争力，并在瞬息万变的市场中不断创新、不断突破的企业才能在大浪淘沙的竞争中存活下来。

在互联互通的VUCA时代，领导者对外部商业环境动荡多变的情况难以把握，企业与客户、企业与企业、企业与员工之间的互联互通既是机会，也是挑战。管理者需要在这样的环境下洞察全局，从生态系统的角度重新定位自己的企业。

1.2 新挑战无处不在

过去9年，在和客户共同成长的过程中，我们看到了互联多变的外部环境对企业的影响。不管是外企还是本土企业，不管是为了及时抓住市场机遇而主动出击，还是迫于竞争生存而被动回应，企业都在经历变革、转型或升级，而且未来可能还会一直处于变化的挑战中。

客户A是某外国健康企业在中国的一个业务单元，因为全球业务面临重大挑战，总部即将与另一家企业合并。合并之后，这个业务单元可能面临重组，也可能不复存在。团队士气低落，态度消极，认为自己付出了许多努力却无辜地成为“炮灰”。业务负责人承受着巨大的压力，一方面对部门的业务和前景担忧，另一方面希望鼓舞团队士气，在短时间内通过业绩扭转局面，保住部门和团队。

客户B是某外国药企在中国的科研部门。为了在日趋严峻的竞争中保持优势，凸显专业领先，总部在全球推行业务模式变革，科研被赋予更高的战略重要性，部门定位从科研支持业务到科研引领业务。埋头做研究的博士、博士后们需要和业务部门通力协作，走到一线了解客户需求，帮助转化业务机会。这需要专家们在意识和意愿上实现重大突破，除了增加对市场和业务的理解，还需要提升与人建立联结、影响他人的能力。

客户A和B的母公司都是老牌的全球行业领先者，因为全球竞争环境的变化，曾经的优势正在弱化，总部需要对企业重新定位或寻求新的增长点以保持企业发展。不管是客户A的对外并购还是客户B的内部战略调整，中国分部都需要无差异地遵循总部的全球统一安排。不能确定的是这样的变化是否一定能达到预期的效果，可以确定的是更多的变化会接踵而至。

客户C是某外国工业品企业的中国业务部，进入中国市场十多年来，一直凭借领先的技术和过硬的产品质量稳占行业的高端市场。随着客户定制化要求的增加、竞争的激化，特别是面对技术不断提升的本土企业，该公司秉承的“所有配件进口，不做产品本地化”的原厂优势，成为阻碍它对市场和客户做出快速反应的绊脚石。与此同时，总部对于中国业绩的期望却依旧是保持两位数的增长。该公司需要重塑文化，让团队更具战斗力，以创新突破困境。

像C这样的外企，在总部意识到问题之前，企业在中国市场的原有优势已经成为劣势。这些企业面对着双重挑战：一方面，需要突破创新，结合总部的优势和本地市场的需求，找到最佳的战略结合点，做到全球本地化；另一方面，需要平衡考虑企业的定位和挑战，为本地有别于总部的战略部署争取资源。客户C在争取了几年后，终于说服了总部，在原来只装配标准化产品的中国工厂增设了产品部，可以在本地做部分定制化的产品设计和生产。

客户D是做本土代加工的创业企业。海归创业者多年前创立了这家只做外销的高端电子零配件代加工工厂，因为高技术和低成本，市场需求旺盛，一直处于高速发展阶段。但这几年随着全球经济疲软，海外需求下降，国内生产成本不断上升，企业经营遇到了瓶颈。创始人意识到需要向自主研发设计转型，以探求新的业务模式。这意味着现有业务需要调整，该公司要引进高端的技术和人才，对于创业伊始就加入该公司的高管团队，这是个很大的挑战。

客户E是传统客户服务企业，拥有庞大的客服团队，在行业内一直处于前几位。近两年随着技术的发展，众多基于网络平台的在线服务竞争对手不断涌现，行业的价格水平大幅降低。企业在积极转型、大力拓展高附加值服务的同时，需要保证现有客户的稳定。企业需要上下团结一心，应对挑战。

像客户D和E这类本土企业，曾经凭借自身优势持续增长，十分成功。它们的经历也见证了中国市场环境从中国制造到中国创造、从对标国际到与国际同步的演变。但到了今天，市场和技术的变化让其好日子难以延续，它们需要创新升维或转型，寻找新的机会。

客户F是本土金融服务创业企业。专业技术出身的创始人瞄准了行业的市场空白，召集了一批同样充满激情的业内精英，着手打造引领行业的优秀本土品牌。两年来企业高速发展，业务迅速拓展到全国各地。阶段性目标达成后，企业开始思考如何凝聚和激励这个短时间内建立起来的管理团队，并把共同的目标和创业情怀层层深入地传递给年轻的队伍，以确保大家步调一致、携手同行。

不少创新型创业企业伙伴在不同的行业依托互联网技术或互联网思维提供创新的服务和产品，并以“中国速度”在互联网金融、新社交媒体和网络零售等方面处于世界领先地位。这一波浪潮下的中国创新企业充满活力，它们前面可以参照和学习的行业领跑者很少，甚至没有。它们需要根据中国市场的特点，创造出新的商业模式或产品服务，并快速落地。这个过程充满了机遇，同时具有极大风险，企业会经常处于不确定的“创新—测试—调整”的周期。敏锐把握市场需求并做出快速反应是成功的关键。像客户F，过去两年其创新产品已经为中国的金融服务创造了价值，他们相信有一天自己的业务能拓展到全球。

1.3 三方面突破，激发企业活力

互联互通的VUCA环境给企业领导者带来了前所未有的领导力挑战。在这个颠覆性时代，没有任何可供借鉴的成功先例，不少领导者发现自己原来被证明行之有效的领导方式在当前的环境下已收效甚微，甚至成为障碍。就像爱因斯坦所说的：“面对现在的问题，我们不能以当初形成这些问题时同样的思维方式去解决。”领导者只能边领导边学习，边实践边寻找更有效的领导方法。有CEO说感觉自己就像在漆黑的隧道中摸索前行，前方看不见一丝亮光^［6］。

企业要积极应对互联互通的VUCA环境，应从哪里入手呢？有不少客户找到我们时，都提出现有的人员能力，特别是团队管理者的能力已经跟不上企业发展的需求，迫切需要提升组织的领导能力。

2010年以来，我们已经与百余家企业的数千位企业领导者共同探索和深度合作。我们总结出企业在当前商业环境中所面临的三大挑战：

如何通过思想上的共识让企业上下同心，共行共创。

如何打破组织内部围墙，加强跨部门协作，建立信任团队。

如何激发员工，充分发挥每个人的创新力与智慧，创造价值。

在长期深入的合作中，我们也见证了能在这三个方面有所突破的企业更具有活力，处于更佳的状态，引领组织成长。

思想共识让企业上下同心，共行共创

每位领导者都希望自己的团队有共同的目标，心往一处想，劲往一处使。但在繁忙的日常工作中，多数领导者更关注的是，事情完成得怎样，结果达成得如何，当结果不理想时常常简单归结于员工能力不足、责任心不够、没有大局观等，而没有考虑到问题的关键可能是团队缺乏在思想上对企业文化的理解和认同，包括对企业的使命、目的以及价值观的统一认识。这种思想共识在现在的商业环境下尤为关键。

一方面，现在的企业处于持续的变化中，如果不能真正理解和认同组织的使命和变革的意义并从中找到与自我价值的关联，员工很难理解和支持连续不断的变化。在面向客户中层管理者的领导力之旅^®讨论中，我们听到不少对企业频繁变化的不理解，抱怨看不到头的各种变化给他们的工作带来的困扰。而对于企业而言，如果承上启下的管理者是这样的态度，他们怎么可能成为变革的推动者和实施者呢？现在许多企业的主体是“85后”“90后”，对这个强调自主、追求个性的新生代群体而言，如果他们内心不认同，仅凭管理层由上而下的要求是不会取得良好效果的。只有让他们在企业当中找到自己的意义和价值认同，才可能让执行变得高效，甚至创造超出预期的结果。

另一方面，现在企业的管理架构变得越来越扁平化、越来越开放赋权，员工与客户的联结越来越广泛，自主决策的机会越来越多。在这种情况下，要保证前线员工的行为和决策能正确体现企业的价值观，员工对企业价值体系的理解和内化就变得非常重要。在很多领导力项目中，当我们问到企业的价值观是什么的时候，在场的管理者经常面面相觑，偶尔有能勉强背出一两条的，再问“你怎么理解这条价值观，这对你意味着什么”后，基本上就是一片寂静。而让我们印象深刻的是一家创业两年的企业，当问到这个问题时，基本上每位在场的团队管理者都能不假思索地说出来，而且从他们的眼神中可以看出，这些价值观也是他们内心坚定的信念。后来我们了解到，这些价值观是这个管理团队共同讨论制订的，这也再次验证了我们的发现：有员工参与讨论，带有员工“体感温度”的企业文化才能成为企业的精神内核。

正如全球CEO调研所建议的，在现在的环境下，企业需要以共同的使命、价值观激励员工，而要建立员工愿意身体力行的价值观，员工必须参与到构建企业核心价值观的过程中^［8］。使命价值观不能再仅仅以文字的方式自上而下地单向传达，它们要成为员工共同向往并内化的信念，进而成为日常行为和决策的指引。

在谷歌前CEO埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格合著的《重新定义公司》一书里，描述了当员工内化企业文化后，会产生怎样的奇迹^［9］。

谷歌成立几年后的一个周五下午，公司创始人拉里·佩奇在谷歌网页上随意搜索，发现搜索出现的一些广告和搜索词条完全没有关系。拉里对此非常不满，他把存在问题的搜索结果打印出来，做了标注，写下“这些广告糟透了”，把纸贴在公司厨房墙壁的公告板上，然后就回家了。周一清晨5点，一位叫杰夫的工程师发出了一封邮件，不仅呼应了拉里的不满，同时附上了他和另外几位工程师利用周末时间编写出的解决方案模型及测试结果，他们研发的核心理念成为谷歌后来一项几十亿美元业务的基础。这个事例的关键是，杰夫和那几位工程师并不负责广告业务，他们只是那天碰巧看到了拉里的留言而已。他们明白，既然谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”，那么糟糕（无益）的广告（即信息）就是个问题。因此，虽然广告业务的问题和他们毫无关系，他们还是自愿用自己周末的时间解决了公司的问题。

打破组织内部围墙，加强跨部门协作

企业内部的跨部门冲突问题由来已久，且貌似难以彻底解决。部门间的冲突有不少客观原因：组织架构和管理机制的相互制约和监管，不同部门的利益目标不一致，企业资源有限、需要努力争取，有的职责无法界定清晰等；也有主观原因：意愿度不高，沟通不畅，信任不足等。企业一直通过不同的方式试图解决跨部门沟通的难题。跨部门项目团队、虚拟项目团队等尝试都有一定效果，但这种临时性、项目性的安排并没有让协作成为常态。由于种种原因，跨部门协作似乎还是不可完成的任务。

可是到了今天，跨部门协作已经不只会影响运营效率，而是关系到企业的生存发展了。在客户体验驱动的互联网时代，客户的期望和要求越来越高。这需要企业打破内部围墙，所有部门通力合作，以最快的速度、最创新的方式满足甚至超越客户的期望。我们一个客户的CEO提出，他希望整个企业变成一个个“快速作战的小分队”，各部门随时自动组织协同起来，给客户提供最优的解决方案。财务不能只告诉销售给客户的账期不符合公司规定，要重谈；物流不能只告知生产用原材料只能在那个时间到达;采购不能只提出现在只能以高价购买唯一通过认证的供应商零件……每个部门对客户、对其他部门都要有充分的了解，都要以满足客户个性化的需求为共同目标，一起讨论出独特的创新方案。这意味着，每个人都需要跨专业、跨部门，都需要更灵活、更开放，都需要放下对本部门利益和目标的单维度考虑。

打破内部围墙的另一个维度是发现和共享资源。一个客户的总经理说，公司各部门的合作都不错，有什么问题大家会积极沟通，协商解决。她期望大家更进一步，不仅仅是在解决问题时能够协作融合，而是从思维意识上突破自己的部门壁垒。比如研发部的同事去参加一个专业研讨会，在与同行的交流中发现对方公司可能有业务需求，这位研发人员是否能马上变身为业务人员，与潜在客户建立联结并后续转交给销售部门？销售高端进口产品的业务人员发现客户的预算不够，是否会主动推荐不在自己业绩考核范围内的本地生产产品？要做到这点，除了思维意识上突破部门的围墙，还需要跨部门人员之间信任和协作的氛围。跨部门人员之间平时在工作内容之外的交流很少，对彼此的个性和价值取向没有深入了解，一旦遇到部门利益和工作主次选择的冲突，常常会对彼此的行为产生带有情绪的评判，进而产生矛盾与隔阂。

全球的企业调查发现，业绩出众的企业与业绩欠佳的企业之间一个主要区别在于，最高管理层的成员之间能否很好地融洽协作^［10］。根据德勤《2018全球人力资本趋势调研》，传统企业正在转型成社会企业（如图1-2所示）^［11］。社会企业即是能够警觉地感知利益相关方的各种期望和需求，并做出迅速响应的组织。随着这个转变的进行，企业焦点从组织内部逐渐转向外部和生态系统。为了快速敏捷地应对外部环境，最高管理层需要具有前所未有的跨职能部门的远见、连通性和协作水平，成为“交响乐团式的最高管理层”。这意味着，最高管理层之间不仅需要各司其职，还需要基于企业共同目标有意识地与其他部门默契配合，才能共同演奏出优美的乐章。

而在许多跨团队协作项目中，我们发现，一个组织里最具挑战的跨部门融合就是高管团队。

在领导力之旅^®的讨论中，一个客户的高管团队共同反思了他们的协作困境。该企业过去多年的组织架构都是矩阵式的，中国管理团队的每个职能负责人都直线向总部汇报，虚线向中国区总经理汇报，因为总经理频繁换人，位置空缺，这个高管团队实际上就像没有地区总经理一样，一直都只对在总部的职能上级负责。在日常的工作中，遇到跨部门合作挑战时，他们坚决维护本部门利益，问题经常因为无法协调而升级到总部。时间长了，总部表示出对中国高管团队协作的不满，甚至开始质疑他们是否能够完成当前一个重要的战略项目。

讨论中，大家意识到，现在彼此的不协作好像已经不是在具体事情的处理上，而是成了一种模式、一个习惯。因为明显的部门隔阂，团队内有的小伙伴甚至不敢当着直线经理的面和另一个部门的同事说话。经过深入反思，大家发现厚厚的部门围墙并非一日筑起，而是长期的积累所致，从开始处理具体事情上的分歧慢慢转变成对人的评判、对彼此的不信任。因为没有在意识层面的协作共识，就会将对事情的否定解读为对人的否定，一旦否定了人，就自然而然地否定人所做的一切。高管部门负责人之间彼此的不协作必然会影响各自的团队，以至于形成不协作的组织文化。

打破组织内部围墙、加强部门间的协作是企业刻不容缓的任务。一方面，企业需要从组织架构、流程政策和决策原则等方面创造协作的条件；更重要的另一方面，是如何让高管团队中的每一个人都意识到信任协作的重要性和紧迫性，愿意打破固有的模式，以开放的心态与他人协作。

激发员工，充分发挥每个人的价值

当前的业务环境比以往任何时候都更需要每一位员工充分发挥个人的能力与智慧。在复杂多变的环境中，员工需要更灵活，更善于学习，以适应可能随时调整的工作范围和工作内容。更扁平开放的组织结构需要大家更充分的沟通和合作，帮助组织快速做出决定。互联网时代的企业里每个岗位都可能成为与客户的联结点，每个个体的言行决策都代表着企业，需要每位员工敢于决策，并为自己的言行负责。组织结构的网络化和平台化需要每个岗位都成为互联网络中闪亮的联结点，而不再是大机器中的一颗颗螺丝钉。作为现在企业生力军的“85后”“90后”完全具备成为网络联结点的DNA，他们更有独特的个性和独立思考的习惯，更富创造力，更敢于表现自己，更喜欢分享联结。

但是在现实中，团队管理者和我们分享得最多的困扰就是如何激发每位团队成员的主观能动性，让他们更有战斗力，更能协作，更有担当。很多团队管理者觉得现在的队伍不好带，小伙伴们不像当年的自己一样有冲劲、有拼劲，不如当年的自己那么踏实肯干。他们描述的小伙伴有这么几类：

一类是“算盘侠”，他们能够完成本职工作，但绝不会额外多想一点、多干一点，经常挂在嘴边的话是“这不属于我的工作范围”。接到新任务时想让他们分担一部分，他们会讲条件，即使勉强接下任务，背后也会抱怨。他们到点一定准时下班，不用指望他们主动提出新的想法和建议。另一类是“战斗侠”，个人能力强，个人或自己带领的小团队业绩出色，但横向协作欠佳，经常被投诉。他们不屑完成常规的业务流程，有时公开表达对政策或变化的不满，给团队造成负面影响。他们爱和自己欣赏的人抱团，形成外人难以融入的小团体。还有一类是“逍遥侠”，他们工作上认真负责，有自己的想法，各方面反馈良好。你看到他们的潜能，希望重点培养，赋予更大的职责，过一阵子却发现他们的表现开始下滑。他们说更看重工作与生活的平衡，原来的状态挺好，他们不希望打乱自己的生活节奏。

当讨论到如何激励有上述或者其他表现的小伙伴时，管理者纷纷表示无奈，他们普遍认为最有效的激励是更高的回报（加薪）和更好的职业发展（晋升），而在这两个方面他们虽然有建议权，但没有决策权，因此觉得自己既没有办法，也没有资源激励他们。真的是这样吗？一位领导者在全球CEO调研中道出了这个挑战的本质：“我们只希望雇用一个‘劳动力’，但看到的是一个个特点鲜明的‘人’……工作正在成为个人价值观的一种呈现。”^［8］“人”和“劳动力”的最大差异是个体化和个性化，现在的小伙伴不再是通过等价交换获取报酬的劳动力，他们有自主性，希望在工作中凸显个人价值，同时也期望被个性化对待。

管理者需要自我反思：“我是把团队的小伙伴当作工作岗位上的劳动力，仅根据多劳多得的原则进行激励，还是把他们当作具有独特个性的‘人’，给予个性化、人性化的关注和激励？除了工作能力和经验，我是否了解每位小伙伴的个人价值观原则？是否了解他们的个性特点、爱好习惯和生活方式？是否意识到处于人生不同阶段的个体在当下的不同需要？是否能够帮助小伙伴找到个人价值观与组织价值观的契合点，是否清楚能够激发他的‘按钮’是什么？”