用挑战者的思维方式识别和减轻风险

当面对矛盾的数据、缺陷和潜在的假设时，用挑战者的思维方式会让你眼前一亮，帮助你在解决重大问题上获得先机。你的目标是找出问题所在，即使一切看上去风平浪静。

要在你的理解范围内识别差距，并防范认知偏见。把每一步都当作一个需要检验或推翻的假设，通过批判性地检验假设来保持客观性。你可以批评一些糟糕的假设，也可以让好的创意得到巩固和完善。你可以轻松识别和减轻风险，也可以为那些需要深思熟虑才能做出处理决策的风险敲响警钟。

保持健康的怀疑精神。对错误持开放态度，坦然接受批评。当建设性的冲突能改善产品时，就不要害怕去接受它。此外，在必要的时候，要改变路线。

最后，设定优先级时要坚决，这样你和团队就可以专注于价值最高的活动。

如何具备挑战者思维方式？以下是一些建议：

• 将机会视为需要确认的假设。

• 接受不同意见和建设性冲突。

• 专注、排序优先级和做减法。

1. 将机会视为需要确认的假设

无论你的产品计划看起来多么具有说服力，都不要以为一定是对的。无论是优先考虑产品的功能增强计划，还是全新的产品计划，这一点都同样适用。特别是在创意来自一个受人尊敬和阅历比你丰富的人时更应如此。

从提出假设开始入手，可以参考下面的简单框架。

我们知道[数据或观察]并相信这一[需要或问题]。通过为[目标用户]交付和测试[概念]，我们期望得到[可测量的结果]。

该框架让你明确以下几点：你知道的事实、你产生怀疑的根本原因、你的产品理念或概念是什么，以及你希望具备的度量标准。对于团队来说，它是一个强大的背景工具，给你留下了协作和制订解决方案的空间。它需要专注和责任感，也建立了一个平台，在这个平台上你可以学到新东西（哪怕创意会失败）。

更有效的方法是提出一个无效假设。例如，当测试某项措施是否提升了零售商的销售额时，假设这个措施没有带来影响，这就是一个无效假设——新功能未必提升销售额。通过证明无效假设是真的，你就可以做到最客观。

假设驱动方法背后的心理学

在假设和测试模式下，可以消除任何个人主观因素的影响。对共识表示异议不符合你的最佳收益，你应该明智地利用稀缺资源将企业引向成功，而不是把声誉押在正确的事情上。

还有，要从失败中吸取教训。如果一名产品经理能在团队面前承认错误，说明他是很强大的。这表明你在寻找正确答案的过程中不以自我为中心而且很客观。

对于需要花费很少精力的增量优化产品，你可以构建并安排一个测试——一个能确定创意是否会产生更好结果的实验。对于需要投入更多精力的产品，在定义和实施过程中不断收集定性和定量数据，以增加信心并调整响应方向。如果产品上市后没有达到预期目标，就要衡量结果并进行改善。

2. 接受不同意见和建设性冲突

新机会的确令人兴奋，但它们具有高度不确定性。当它们得到多数人的热情支持（“群体思维”）时，那些持不同意见者或不太支持者通常会保持沉默（或被迫沉默）。导致看上去似乎所有人都支持目前的做法（“确认偏见”）。

你需要寻找并接纳持不同意见者，包括同事、相关方，还有不支持甚至反对的客户。要一对一询问而不要公开进行，这么做可以向更多的相关方征询意见并表达顾虑，而不会让持不同意见者难堪。

避免固执，或对问题置之不理。尊重不同个性、技能和经验的价值。试着理解他们的反对意见，并将其纳入你的评估。努力证明他们是对的，而不是认定他们是错的。不要计较他们说的每句话，因为通常，他们不是在针对你。

第4章介绍了如何进行对比测试（split-testing）和增量型产品改进。

第6章介绍了如何从一个假设开始，定义你的产品规格和最小产品范围，加速产品上市并获得经验。

不要害怕用外交手腕挑战别人，或在传递坏消息时顾虑过多。如果你不去面对那些可能影响产品成败甚至运营成败的问题，那么你就失职了。要质疑的是问题而不是人，要以信任为基础接受建设性的冲突，应该相信各方都在善意地解决问题。

分享你的信息和见解，这样其他人就可以支持或质疑你的结论。在产品更新和决策会议上，不要为了批准提议而只传递有利的信息。诚然，你的职责是获得支持，但要提出假设、情景和风险，这些假设、情景和风险可能描绘出不那么乐观的图景，但对做出正确的决策是重要的。如果你成功地赢得了他们的支持，那就更好了！

第2章介绍了让相关方参与的有效技巧，包括如何处理公开的不一致之处。

第3章介绍了在构建解决方案之前，如何评估风险和假设。

挑战假设与传递坏消息

我们公司的目标之一是完成平台搭建，通过多种语言、货币、营销平台、定价和套餐等方式实现商业全球化。我处在一群产品经理和工程师之中，主要任务是评估完成这个艰巨任务所需要的所有活动和时间，这个任务无异于将全部只服务过美国市场的平台重新进行改造和创新。值得一提的是，虽然完成这项任务需要花费3年时间，但团队并没有因此而退缩。这并不令人意外，毕竟罗马不是一天建成的。我们开始挑战假设，希望能够缩小范围或找到创造性的方法，对此提出了如下问题：

• 是否能在初始阶段面向小部分客户群体？（当然有一定的机遇因素在内）

• 是否需要提供一个功能齐全的解决方案？或者当地市场能否接受简化方案？

• 在准备好推出自己的解决方案之前，能否在一些市场与第三方合作？

我们认为，80%的市场机会来自以较小核心需求为主的细分市场，为这些企业服务将事半功倍（譬如可以获得本地营销、定价或货币的支持）。通过合作（授权一个合作伙伴平台使用我们的品牌和内容），也能为其他3个市场的客户提供支持。

初始方案是假设一切都需要走出去，而没有考虑是否有这个必要。虽然新方案最终获得大家的一致认可，但如果早点提出所有相关问题，就可以节省一些时间。

3. 专注、排序优先级和做减法

要解决的问题和追求的创意是无穷尽的。因此当你决定做什么和不做什么时，就要将最有潜力的创意放在第一位，而将其他创意排在后面。

对产品开发管道中的每个项目进行评估，避免分散精力并增加更多价值。成功做到这点的话，你不仅可以避免重大直接浪费，还会避免机会成本的损失（通常不易察觉）。想象一下，假如你有一个高潜力的创意和一个普通的创意，这两者需要相同的投资，如开发资源（直接成本）。选择一个错误的创意，不仅会让你花费大量的直接成本，还会因没有实施高潜力计划而带来机会成本的损失，甚至影响收入增长。

应当用明确定义和完善的流程进行优先级排序，无须耗费太多时间，也无须进行详细的成本收益分析或商业论证。由于未知因素太多，许多提议不能在一开始就有准确的量化结果。通过以成果导向为目标的方法同样能达到目的，应用已有的最佳数据对创意进行评分或排名来实现目标。这些方法的本质是让参与者达成一致——允许将影响重大的产品，授权给产品经理推动成果而不是某一具体的项目，避免在许多备选方案之间来来回回进行选择。不要浪费时间反复讨论相同的创意，或者探究那些与运营优先级和客户需求关系不大的创意。当然你可以选择将它们记录下来，以后再做考虑。

在第4章中，介绍了在相关方群体中合作排序优先级的技术，优先将重点放在达成目标一致上，然后选择那些能够实现目标的创意。

在第9章中，概述了产品经理所面临的最棘手的挑战之一——如何进行范围、时间、质量3方面的权衡。

挑战他人：如何礼貌地说“不”

你希望上司和同事能将你视为观点相同的人。尽量不要赤裸裸地质疑他人，除非你与他人已经建立了良好的关系并且他人能够接受质疑。当你认为某个解决方案对客户和运营来说才是正确的选择时，也要大胆提出。重要的是，不要成为一味附和相关方需求的人（也称为接单人，即为他人提供投标服务的组织）。

当你必须挑战他人时，首先重申他们提出的有益观点，然后再尝试使用以下方法并提出以下问题：

• “我们本季度的目标是什么？你的创意怎么帮助我们完成本季度的目标？”

• “我们需要收集什么数据来决定下一步行动？”

• “还要其他人参与这个权衡吗？”

• “谢谢你的创意——对比现有的优先级A和B，能否解释一下为什么我们应该将这个创意放到更高的优先级？”

• “能告诉我你是如何思考的吗？”

• “你考虑过另一个备选方案吗？”

• “这是我看到的数据，我漏了什么吗？”

• “我将这个创意放进了创意库。”——这表明你不会忘记这个创意，但同时不要表示何时会采取这个创意，不要给提出者过多的期待。

• 招募他们是来帮助你解决当前问题而不是与他们辩论的，必须要求他们对重要任务负责。

即使对一个创意表示赞同，也要保证所使用的资源远离核心优先级。要意识到在资源有限的情况下，进行多次平行调查的必要性。某些时候你需要坚定地说“不”。

随着项目的进行，应早早地做好权衡的准备——从范围和规格阶段开始。没有人喜欢妥协，尤其是在你刚制订出能够满足客户所有需求的完美产品解决方案时，更是如此。

遗憾的是，追求完美的目标会延缓产品的上市时间（并延长你从客户那里得到反馈的时间），或者你会在无意中让工程团队赶工以便在最后期限前完成。随着时间的推移，这些做法会损害产品质量（也叫作“技术债”）。

在定义阶段，仔细检查每个产品特性并且主动控制范围蔓延。要确保所有产品特性都对交付客户价值至关重要，但不要使它们递增，因为过度满足客户的需求会使你无法快速交付产品。交付越快，就能越早获得客户反馈，并了解下一代产品需要什么。

同样，在你和工程师团队发现并评估目前工作之前，要谨慎做出时间线承诺。对产品经理而言，安排开发团队在不合理的期限内完成有缺陷的、未经确认的产品范围，只会迅速失去他们对你的尊重。

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