如何通过影响力来领导他人

从本质上讲，如果你能将影响力看作创造环境，在这种环境中每个人都能充分理解并认同统一的团队目标、数据信息、工作方法和制约因素，发挥他们各自特点，并将其协同起来实现共同愿景，那么你的影响力便达到了最佳效果。

经验不足的产品经理可能对“做什么”和“怎么做”有着明确的规定，却没有解释清楚原因和动机。这便产生了一个问题：不了解动机或缺乏信任的团队往往会缺乏动力，甚至会有抵触情绪。他们会觉得自己与项目毫不相干也不受重视，他们不认为自己正在做的事情对企业或客户有任何用处和价值。

通过创造环境，其他人才能理解你的洞见。耐心地分享你的观点，以及所有能够支持观点的数据。同时向他们提出一些开放性的问题，但不要有意引导他们得出你的结论，而是首先让他们表达自己的意见、结论和措施，这样你会得到全新的见解或发现自己疏忽的地方。而且你会拥有一个更具干劲的团队。

以下是一些切实可行的在日常工作中创造环境的方法。只要你坚持长期应用，就会逐步增强对团队的说服力和影响力。

1. 不断强化产品愿景、总体战略及商业目标

不要默认所有人都能理解和认同产品的预期效果。对任何项目都是如此，尤其是以下几种情况：

• 当你要引入一个全新的、看上去难以实现且模糊的概念时。

• 每个人都在自顾不暇，个人安排与新产品计划相冲突时。

• 产品发布后收到第一份数据、缺陷报告及产品变更需求时。

失去目标和动力是件很容易的事情。即使你已竭尽全力解释，仍然有人不理解目标。况且，产品目标经常会随实际情况而发生变化，通常每个季度变更一次，也有临时变更的情况。这会使团队成员感到脱节，甚至怀疑自己的工作是否和计划合拍。

你应一有机会就提醒团队成员当前工作的动机。将每个新产品方案与企业的核心目标联系起来，最好有一个量化的目标。这样你就可以定期检查团队工作进展并对结果进行公示。

2. 详细说明变更与制约因素，并鼓励团队成员创造性地应对挑战

变更是不可避免的。这可能是因为产品的市场表现偏离了方向，或者在产品测试期间发现了某些方面需要改善，抑或是决策者设置了新的优先级或对产品资源进行了重新分配。你自己也可能不理解和不支持这些变更。即使你个人理解和支持这些变更，其他人也不了解其中的缘由。这时你要弄清楚这些变更的原因，考虑你需要进行哪些调整，并向团队说明清楚。

尽一切可能让团队成员掌握主动权，与团队一起开发出一条新的可行路径。注意，不要制定标准答案！给予团队成员解决问题的主动权，可以使他们从心理上感受到被重视，而不只是被动接受变更的“受害者”。

无论你的真实感受如何，一定不要试图通过抱怨管理层的方式来讨好团队成员。这会在团队中产生一种与管理层对立的心态，对产品和企业的健康发展极为不利。

同样，团队的每个成员都认为，假如给予更多的时间和资源，他们能够做得更好。他们认为，如果他们不用浪费那么多时间去参加会议、处理电子邮件、培训新员工、修复缺陷、撰写文档、做工作总结或与团队之外的其他人交流最新进展，那么他们的工作效率就会高很多。你甚至可能很想与团队成员一起抱怨这些事。但是，每个企业都有其局限性，尤其是在对不同项目确定优先级并分配稀缺资源时。一名优秀的产品经理要帮助团队理解这些局限，认同当前所需工作的价值，并找到在现有条件下工作的建设性方法。

3. 大量收集并公示定量和定性数据，表明你是客观公正的

调查结果显示，大多数团队在讨论战略时是基于成员观点展开的。即使是最有经验的专家也不能保证其观点是永远正确的。况且由于产品经理缺乏直接的权威，很少能在纯观点辩论上占据上风。你确实负责为产品确定优先级和决策，但这并不代表你可以根据自己的“专业知识”做出决策。

当面对那些完全是基于创意的备选方案时，你要通过具有说服力的定量和定性数据来支持你自己的观点。倾听各种不同的观点，问问你自己需要哪些数据来验证它们的可行性。要保持理性、客观，接受其他观点的挑战。不要情绪化，坚持自己的判断，谨记个人目标。将相关数据引入对话并提出有说服力的方案，这样才可以有效地让其他人支持这个可行方案。

但你需要准备的不仅仅是最重要的数据，还要准备以下内容：

• 不同详细程度的数据——不要一股脑地用复杂的报告和表格呈现过多的数据，这会使你的观众厌烦。也不要提供太笼统的数据，这样会限制观众对细节的必要讨论和理解。你需要准备不同详细程度的数据，包括要点和细节，如果有人提出问题，就用数据支持你的观点。

• 方法——多了解数据的收集渠道，确保数据准确，并解释哪里可能有不足。只有当你能确保自己收集的数据有效并消除偏差和顾虑时，数据才会有说服力。一些常见问题有：

■ 过度使用平均值或由分析工具堆砌而成的报告（隐藏了细分趋势和分布模式）。

■ 选择了过多受外部因素或特殊情况（不受产品经理控制）影响的数据。

■ 无法再现的数据或仅仅依靠极小样本得到的数据（如将一两个客户调查结果作为样本）。

■ 将相关性与因果关系搞混淆（贸然得出产品需要哪些改进的结论）。

■ 相关方之间缺乏统一的定义（导致对同一数据的不同解释）。

• 见解和建议——不要只提供大量引人注意的数据却不向观众说明其中的含义。准备一个总结方案：从数据中总结出的可行见解及下一步方案。相关方会希望讨论这些内容，因此你要做好准备。

最有说服力的数据是来自客户的反馈。你必须成为客户的拥护者，确保你的决策符合他们的最大收益。如果不符合，就要立即提出质疑。由于需要扮演多个角色以实现各部门目标，你很容易失去对客户的关注，转而陷入内部纷争或针对短期商业收益的过度优化中。

收集并公开客户评价和反馈。没有什么比听到客户给出的真实评价更能激励团队了。注意不要只收集正面、积极的反馈，但也不要过度收集负面反馈。在提出建设性改善和激发团队动力及乐观情绪之间找到一个平衡点。

4. 为相关方参与创造机会和开展公开讨论

资深的相关方想要让自己有用武之地，要想办法让他们参与进来。可以把他们当作你的参谋，或者让他们参与解决问题的会议。可以求助他们以获得其团队的支持，或者通过他们来鼓舞士气，当然，别忘了表示感谢。

团队成员的参与感越强，能够起到的作用就越大。告诉你们一个小秘密：相关方之间，甚至高管之间，往往彼此脱节。因为他们过于繁忙，太过专注于实现他们自己的目标和担负的责任。他们没有时间来总结所有的跨部门问题并予以解决。而这些问题如果得不到解决，就会影响产品质量、进度表和客户价值。有时候，应用影响力仅仅需要你召集一个小组，开个会来解决一个棘手的障碍性问题。把关键相关方召集在一起，设定一个明确的议程。首先，你要组织讨论，解释问题，并共享所有数据。然后坐下来让他们讨论。在大约进行到一半时，提出几个你想到的关键性问题，并提出可能的实施方案。通常，被召集的人会得出一致的结论，而且他们会有很强的参与感，更有利于合作并解决这个问题。

安排各相关方一起开会可能是一个挑战。而通过电子邮件无法有效解决复杂问题，随着误解增加，可能导致情况很快失控。同样，在利用一对一访谈方式解决问题时，你又不得不扮演中间人角色，这么做不但会低效，也会出现混乱。