舍比咨询定律

对于高管来说，想要挑剔一张列满了玄妙的高科技活动的预算单有点困难，还是拿那些容易理解的部分开刀比较好，比如邮费啦，保洁费啦，还有咨询费。

高管可能不懂微程序设计或者微观经济学，但他们很懂咨询呢。我还从来没有碰到过不会讲贬损咨询顾问的笑话的高管。不过，我也没有见过不会讲贬损高管的笑话的咨询顾问。

不管是什么高科技行业，顾问的费用都是一项很大的开支，但是经理和顾问之间的敌对状态往往把这笔钱浪费得差不多了。了解这种敌对关系的经理能够从咨询费用中获得更高的价值。这也是我常常对管理层和顾问团队谈起他们之间关系的原因。

即便如此，我还是很少让经理和顾问同时听我讲课。我第一次这么干的时候简直引起了骚乱。听众先是参加了一个挺长时间的鸡尾酒会，然后吃了很大一块牛排，所以在开始演讲正题之前，我讲了个笑话来吸引他们的注意力。

入春第一天，齐克和卢克决定去猎熊。他们到达小木屋的时候，天色已晚，无法打猎，于是头一晚两个人就在消耗自己囤积的啤酒。天刚蒙蒙亮，卢克就醒了，于是起来到树林里解手。很不幸，他在回来的路上和一只寻觅早餐的大灰熊不期而遇。熊向卢克冲过来，卢克则冲向木屋。就在熊将要抓住卢克脖子的一刹那，卢克脚下绊倒了，摔了个狗啃屎。熊奔得太快停不下来，就直接越过了卢克，冲进了开着门的木屋里。卢克灵光一闪，跳起来砰的一声关上了屋门，插上门闩，冲着还在梦乡的同伴喊道：“齐克！你先把这只剥了皮，我再去弄一只来。”

这个笑话反响不错，但一个酒上了头的经理喊道：“这人就和顾问一样。他们总是搞出一个熊的问题，然后扔给我们经理去解决。”

听了这话，一个顾问生气地跳将起来：“你把事情搞拧了。卢克是个经理。经理把容易的问题都自己解决了，真碰到搞不定的事情，就把它和顾问一起关在木屋里。”

这下听众完全不受我控制了，甚至连我走下讲台又拿了一份甜点也没人注意。我一边舀着融化的彩虹沙冰，一边想着怎么制止争论，让经理和顾问相互理解。

也许是“沙冰”提醒了我，我脑海中突然闪过一位叫罗杰·豪斯的朋友告诉我的三条定律——唤作“舍比咨询定律”。那时我还从来没有见过舍比（在本书第2版修订的时候我已经见过他了），但我挺喜欢这些定律，尤其喜欢那些听起来荒谬的定律，可以用来吸引失控听众的注意力。我对着麦克风咳嗽了几声，尽量装得深沉镇定，宣布道：“我们咨询顾问有三条铁律。一般情况下我们是不会和客户讲的，不过今天我觉得还是向在座的各位经理介绍一下比较好。”

听我说要透露行业秘密，听众都安静下来，于是我接着说道：“下面就来说说这三条定律，所有的顾问在每次接新活儿的时候都必须牢记它们。”我一字一句地念了出来，同时把它们写在黑板上。

咨询第一定律：

不管客户和你说什么，问题总会有。

咨询第二定律：

不管一开始看起来什么样，它永远是人的问题。

咨询第三定律：

永远别忘了客户是按小时付费，而不是按解决方案付费的。

不出我所料，听众彻底蒙了，呆若木鸡。所有人都在全神贯注地听我讲，所以我可以继续大谈客户和顾问之间的关系了。

问题总会有

一进客户办公室就碰上一句：“我们这儿真的没啥问题，反正没有什么是我们搞不定的。”对一个年轻的顾问来说，没有什么比这更让人头大的了。

确实，遇到这种情况，不止一个初出茅庐的顾问曾经无礼地脱口而出：“要是没问题，你们雇我来干吗？”虽然这看起来很合逻辑，但逻辑和文化完全是两码事。在管理的文化中，最糟糕的事情莫过于向任何人承认你有自己搞不定的问题。如果真的需要帮助，就得想办法悄悄解决，绝不能公开承认出现了任何问题。

百分之十的承诺

相信自己没病的病人是没法治的，但咨询第一定律说的就是他们从来不会承认自己有病。这下顾问就有大麻烦了。一种变通的办法就是赞同客户很能干，然后问问是不是有什么可以改进的地方。没几个人愿意承认自己有病，但大多数人愿意承认能够有所改进，除非这人真的病入膏肓了。

注意，不要因为急切地想要得到工作而表现得太过火。如果你承诺的改进太多，客户根本就不会聘用你，因为这会迫使他们承认自己有问题。咨询第一定律的一个推论就是百分之十承诺定律：

永远不要承诺百分之十以上的改进。

大多数人可以把百分之十的改进归为心理上“没问题”一类。但如果顾问改进得更多，就有点让人难堪了。

百分之十的解决方案

另一个推论是百分之十解决方案定律：

如果不小心让改进超过了百分之十，要确保没人注意到它。

确保没人注意到的最好方法，当然就是把它们都归功于客户。不会掩饰自己巨大成功的顾问就像用餐巾擦鞋的客人一样，主人不会再请他们了。

永远是人的问题

经理避免谈到他们遇到问题的一个办法，就是把这个问题称为“技术问题”。技术问题按说不是经理的责任。再说，在高科技行业里也不可能一直雇用所有需要的专业技术人员。

在审查预算的时候，高管应当允许经理给管理咨询套上技术咨询的外衣来保存脸面。每个人都时不时地需要外部的帮助，干吗让人难堪呢？

即使“真的”是技术问题，也还是可以追溯到管理层的作为或者不作为上。但若果真如此，有经验的顾问也会克制冲动，避免指出技术人员是管理层雇的，管理层理应对技术人员的开发负责。与此同时，顾问会寻找本应避免问题发生或本应在问题出现时着手处理的人。

马文定律

咨询第二定律的一个推论是马文定律：

不管客户在做什么，都要建议他们做些别的。

归根结底，人的问题要么是缺乏想象力，要么是缺乏远见。遇到问题的人总是倾向于重复那些第一次就不成功的做法。要是第一次就能行，他们也用不着请咨询顾问了。由于所有埋头苦干的人都会偶尔看不清大局，所以高管应当特别注意那些从来不请外部顾问的经理。他们身陷问题当中，当局者迷，完全搞不清自己究竟有多大的麻烦。

永远别忘了客户是按小时付费的

咨询第三定律可能会被理解成咨询顾问应当尽可能向客户索要高昂的小时费用，但它说的不是这回事。很多优秀的顾问都试图按照解决方案来收费，但据我所知尚无一例成功。要想成功，你首先得让客户承认存在问题，而且这个问题足够大，值得付你很多钱来解决。

咨询第三定律实际上是在提醒顾问，要是客户真想要解决方案，他们早就按照解决方案付费了。在内心深处，人们希望能够对管理层说：“看，我们意识到有一个问题，并且正在努力解决，而且已经请了一个顾问。”

可是等到顾问一走，这个说法就变成了：“这个问题怎么能靠我们来解决呢？我们花了大价钱请了三个月的顾问都没搞定，这个问题显然根本没法解决啊。”

功劳法则

简而言之，经理们花钱买的可能不是解决方案，而是给他们的上司的借口罢了。咨询第三定律的一条推论是功劳法则：

你要是在意功劳记在谁头上，那就啥事也干不成了。

为了把功劳记给顾问，客户就得承认有了解决方案。要承认有解决方案，首先得承认曾经出了问题——这简直是要了命了。因此，只有那些看起来什么都没做成的顾问才会再次受到邀请。

这些顾问到底做没做成事是个无法回答的问题。不管怎么回答，都会导致顾问丢饭碗，所以会做事的顾问就会确保别人根本不会问出这样的问题。不幸的是，不会做事的顾问也会这么干。但是区别在于，会做事的顾问在场的时候，客户就能把问题解决。

独行侠幻想

光干活却不请功实在是很难受，特别是愿望得不到满足时，我们作为顾问的干劲就会受影响。有那么一个顾问对舍比定律及其推论不以为然：“这对于IT咨询不适用，我们大多数客户确实是在花钱买解决方案，而且高管们在承认自己搞不懂计算机的时候都感觉可光荣了。”由于需要感觉到自己做成了点什么事，这位顾问可能没有看到一个潜在的咨询机会：和这些高管共事的时候，她可以创设一个情景，让对方感到自己负有责任，因为作为经理，他们建立了技术组织，却不能有效地解决自己的问题。

另一位则和上面这位正好相反：“我总是为教师提供许多方法来处理孩子的问题，而且公开赞扬成功解决了孩子们问题的教师。我一直都试图把方法教给他们，这样他们再碰到同样的问题时就不用给我打电话了。但我也有自己的需求，于是我编造了一个‘独行侠幻想’。在功成身退的时候，我看到自己策马消失在落日的余晖中，老师们摇着头说：‘那个蒙面女侠到底是谁呢？’”

我也会用这样的幻想来让自己开心，很多在广播剧黄金年代长大的老一辈顾问也是这样。年轻的顾问如果不熟悉《独行侠》^[1]，可以这样来理解独行侠幻想：

要是客户没有表现出对你的欣赏，就假装他们被你的表现惊呆了，但千万别忘了这只是你的幻想，不是他们的。

咨询第四定律

在组织咨询中，舍比咨询定律揭示了经理和顾问之间的根本性竞争。经理和顾问都是靠自己解决问题的能力吃饭的。要让一方承认需要另一方，就等于承认自己能力不够。只有最好的经理和顾问才有胸怀承认不能单凭一己之力去打拼，甚至经理有时候也需要独行侠的幻想。

所有请顾问的人也都面临着同样的矛盾。确实，你可以把“顾问”定义成“帮助你解决那些你自以为能够解决的问题的人”。因此，人们总是把聘用顾问看作承认自己失败。顾问没能解决问题也会被客户理解成自己的成功——不过当初顾问就是客户请的，于是顾问的失败最终也还是客户的失败。

没有参与聘用决定的人就没这么多顾虑了。要是顾问没能解决问题，他们就会幸灾乐祸。这也就引出了我的最后一条定律，我把它加到舍比定律里：

要是他们没聘用你，不要帮他们解决问题。

咨询第四定律说的是，你绝对不能忘了咨询是一门在他人请求时去影响他们的艺术。顾问最常见的职业病就是不请自来地提供“帮助”。这对你的银行账户没什么帮助，而且也不会成功，事实上还经常起反作用。