第4节 成长型企业战略制定

成长型企业战略管理的首要环节及核心内容就是成长型企业的战略制定。企业要在较长时间内实现持续健康成长，就需要根据自身所处的发展阶段和资源优势，制定企业战略。

一、外部环境分析

面对日益复杂的商业环境，成长型企业要运用PEST分析工具，认清宏观大环境的变化、行业的变革、竞争条件的变化和消费者需求的改变。认清这些变化可以帮助企业高层管理者制定更加科学、合理的战略，从而更有利于企业的发展。外部环境分析的重点是识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件。通过外部环境分析，企业可以根据自身面临的机会与威胁，决定企业能够做什么，需要放弃什么。对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。

二、产业结构分析

产业结构分析的代表人物是迈克尔·波特。波特在《竞争战略》一书中指出，行业结构决定企业的竞争范围，以及企业应如何更有效地获取竞争优势，以加强其市场地位。

1．产业结构分析

迈克尔·波特认为，“产业结构分析是建立竞争战略的基础”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”。波特强调，竞争战略由两个中心问题构成。

（1）产业选择问题。各个产业提供的持续盈利机会并非都是同等的，一个企业所属的产业结构所具有的自身内在盈利能力是决定企业获利能力大小的重要因素。成长型企业应该选择盈利性好、有吸引力的产业。

（2）企业自身在产业中的竞争地位问题。竞争战略受制于该企业所属产业的结构状况，因此战略制定应从产业分析开始。制定竞争战略的最终目的就是运用市场竞争规律，使其对企业的经营绩效有利，而企业经营活动所处的市场结构是制定经营战略的基础。

2．“五力”分析模型

波特的“五力”分析模型是用来分析企业所处的产业结构以及所属产业的竞争强度的工具。波特认为，一个产业的竞争状况（利润潜力）主要取决于新进入者的威胁、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的威胁和本产业中现存企业之间竞争的激烈程度五种力量。这五种力量共同塑造了企业面临的竞争态势。波特认为，企业制定或选择战略，首先要注重对企业外部环境因素的考虑，特别是对企业所处的产业结构状况的分析；其次确定企业在产业中的战略位置，进而决定企业的组织结构，确认企业在产业中的竞争地位，运用不同的战略与特定的产业环境相匹配，以建立起自身的竞争优势。

英特尔前总裁葛洛夫以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义了产业竞争的六种影响力，提出了六力分析模型，见表3-10。

分析模型，有助于厘清企业所处的竞争环境，找出产业中竞争的关键因素，并制定最能改善产业和企业本身获利能力的策略。

3．价值链管理

价值链分析法是战略成本分析的基本方法，是分析企业的价格和成本是否具有竞争性的重要手段。迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的产业价值链分析框架认为，价值链活动之间的差异是企业竞争优势的关键来源之一，企业可用从产业层次上思考决定产业盈利性的系统性方法来审查企业内部的所有行为及其相互关系，通过调整企业内部各价值链活动以及不同价值链之间的关系，来系统识别和分析企业竞争优势的来源，实施企业基本战略。价值链分析法是指分析企业的价值链，即设计、生产、营销、发货以及产品或服务支持中的各项独立活动、功能和业务流程，从而反映企业业务及内部运作、企业战略、战略执行的途径及其各项活动的基本经济特性的演变以及企业与竞争对手相比的相对成本地位。

三、成长型企业战略制定

企业战略制定是指企业层面的整体战略制定。完成成长型企业战略基础分析之后，就需要开展企业战略制定。

1．发展战略制定

战略的真正目的是解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。企业发展战略是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略，为企业指明长远的发展方向、发展目标和企业发展点，并确定企业需要的发展能力。

（1）发展战略的本质。发展战略的本质就是要实现企业的发展。企业要实现发展，就需要思考四个问题，见表3-11。如果这四个问题都能有效解决，那么企业的发展问题就能得到系统的、有效的解决。

（2）企业发展战略制定。企业发展战略制定要考虑企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

● 做好定位，明确企业中长期干什么。在网络信息化时代，面对工业4.0，市场环境已经发生了很大的变化，连皇帝的女儿也愁“嫁”，好酒虽“香”也怕巷子“深”。企业发展要有科学的定位。那种盲目追求“大而全”“小而全”的时代已经一去不复返。成长型企业需要围绕工业4.0的智能工厂、智能生产和智能物流三大主题，选好经营目标，集中力量，抓企业管理。定位是为了科学解决企业的核心发展业务问题。企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的发展定位。定位要讲究个性，每个企业都要有自己的定位。如宁波方太厨具有限公司的定位非常清晰，始终专注于“高端嵌入式厨房电器的研发和制造”，让千万家庭享受更加幸福安心的生活。又如浙江诺力机械股份有限公司专注于“仓储物流搬运设备制造企业”，一站式满足物料搬运需求。

● 充分发掘资源，明确企业中长期靠什么。发掘资源是企业发展战略的一翼，没有这一翼，再好的定位也没用。企业家要树立大资源观，充分运用各类资源，实现企业持续健康成长。在这些资源中，既有智力资源，也有情感资源；既有直接资源，也有间接资源；既有空间资源，也有时间资源；既有物质资源，也有人力资源；既有现实资源，也有潜在资源；既有可见资源，也有无形资源。

● 制定好战略措施，明确企业中长期怎么干。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中最生动的部分。战略措施要符合规律、紧靠实际、提纲挈领。从哪里入手、向哪里开刀、怎么策划、如何运作等，都是战略措施的重要内容。战略措施也要可操作，但这种可操作是战略上的可操作，与战术上的可操作有很大的不同。

2．竞争战略制定

竞争战略是在企业总体战略的统率下，指导和管理具体战略执行单位的计划和行动的策略。企业竞争战略要解决的核心问题是通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系来奠定并维持本企业产品在市场上的特定地位。

竞争战略的制定主要有以下三种类型。

（1）总成本领先战略的制定。成长型企业要尽最大努力降低成本，通过低成本降低企业产品和服务价格，维持企业的竞争优势。要做到成本领先，就需要在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上。从调查情况来看，处于低成本地位的企业往往可以获得高于产业平均水平的利润。

（2）差异化战略的制定。差异化战略，也叫别具一格战略，是指提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，就能在行业中赢得超常收益。

（3）集中化战略的制定。集中化战略，也叫目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略，是指主攻某个特定的客户群、某种产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。采取这种战略的企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。

3．业务战略制定

业务战略涵盖了企业的各主要业务领域。业务战略的制定是指业务层面总体战略和进一步细分层面战略的制定。业务战略的制定需要在企业竞争优势分析的基础上形成。

在进行业务战略制定时，可以从以下六方面来分析。

（1）产品线的广度与特色。产品线的广度与特色是企业最容易掌握与描述的企业特性，也是企业在战略上可以追求精进与体现变化的地方。因此，产品线的广度与特色，是描述成长型企业业务战略的前提。

（2）目标市场的细分选择。目标市场是企业服务与满足的对象，也是业务战略的重要内容。但许多成长型企业却没有细分目标市场，也没有为目标市场提供精准服务，从而降低了客户的满意度。可见，目标市场的细分选择是业务战略制定需要考虑的重要问题。

（3）纵向整合度的取决。在产业链的各个环节中，成长型企业需要根据自身的发展需要，进行纵向整合。在决定纵向整合时，需要先了解产业上下游的流程与阶段，才能有所取舍。有些业务优势的形成非常重要，应尽量掌握在自己手中，有些业务与企业的竞争优势或核心能力关联度不大，可以通过代工的方式进行。

（4）规模经济。规模经济是随着经营规模的扩大而带来的效益，表现在产能的充分利用、采购的谈判能力、广告的综合运用以及人员训练与研究发展等方面。这些效益的大小与产业特性密切相关。成长型企业都要根据自身的行业特征、资源储备确定合适的经营规模。

（5）地理涵盖范围。面对全球化的市场，企业地理涵盖范围已经发生了根本性变化。在企业创办过程中，为了节约成本，或是为了接近原料产地，或者是为了追求国际的比较利益，可以考虑创办地方性企业，或者是全国性企业，甚至是全球性企业。在产品的配送过程中，可以将一个地方生产的产品在一个地方销售，也可以将一个地方生产的产品配送到其他地方去；同时，也可以将不同地方生产的产品配送到一个地方来。这种地理涵盖范围上的运用，与企业的产品定位、目标市场选择、规模经济效益等都有密切的关系。

（6）竞争优势。一个具有持续成长能力的企业，往往在一个或多个领域具有竞争优势。这种竞争优势可能是营销方面的，如产品的品牌知名度和销售渠道；也可能是在生产和财务方面的，如较高的生产效率和较低的资金成本；还可能是技术方面的独创与领先。不管是哪方面的优势，都与企业业务紧密相关。

4．职能战略制定

职能战略，也叫支持战略，是按照企业总体战略或业务战略对成长型企业内部各个方面的职能活动进行的谋划活动。

（4）组织控制。必要的时候，企业可以成立“战略管理委员会”，推进成长型企业战略的制定、督导和监控，从而保证企业战略的制定和执行。

职能战略一般可分为以下三种类型。

（1）生产运营型职能战略。这种战略是企业或业务单元的基础性职能战略，从企业或业务运营的基本职能上为总体战略或业务战略提供支持，包括研发战略、供应战略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等。

（2）资源保障型职能战略。这种战略是为总体战略或业务战略提供资源保障和支持的职能战略，包括融资战略、人力资源战略、信息化战略、知识管理战略、技术战略等。

（3）战略支持型职能战略。这种战略是从企业全局上为总体战略和业务战略提供支持的战略，包括职能战略、组织结构战略、企业文化战略、公共关系战略等。

四、成长型企业战略推进与控制

战略推进是将制定好的战略付诸实施的过程。战略推进是企业战略管理的核心和关键。在战略推进的过程中，执行力是非常重要的。如果没有战略执行力，哪怕战略再好，也不能得到有效的贯彻实施。

在这个过程中，为确保战略得到有效的贯彻执行，就需要进行战略控制。所谓战略控制，是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并把评价结果与既定的战略目标和绩效标准相比较，找出战略差距，分析产生战略偏差的原因，并采取措施纠正战略偏差，使企业战略实施与企业当前所处的内外环境和企业目标协调一致，确保企业战略得以实现。

战略控制的主要环节有以下几个。

（1）关键环节控制。为确保战略目标的达成，一定要把握住战略关键环节，并对这些关键环节长期跟踪监控，推进执行，保证其运行及时、有效，并对整体战略规划起到推动作用。

（2）关键节点控制。对企业战略规划设置若干个关键节点，对这些节点的推进时间、空间给予清晰界定，并及时跟进，实现关键节点掌控，推进战略规划的良性实施。

（3）财务控制。资金是企业一切活动的基础。在战略实施过程中，要对战略规划设置具体的业务目标和保障支持目标，并对这些目标进行必要的财务控制，战略执行推进所需钱款按时、有计划支付，适时动态监控，有序调整，保证战略执行有序推进。

【案例分享】

案例1:《孙子兵法》“三战”思想

一、重战思想

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：

一曰道：道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。

二曰天：天者，阴阳、寒暑、时制也。

三曰地：地者，远近、险易、广狭、死生也。

四曰将：将者，智、信、仁、勇、严也。

五曰法：法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。

二、慎战思想

非利不动，非得不用，非危不战；国虽大，好战必亡。

三、不战思想

故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。

（摘自《孙子兵法》）

案例2：吉利汽车集团“20200战略”

2016年11月5日，吉利汽车集团正式发布了“吉利汽车20200战略”：吉利汽车集团到2020年实现年产销200万辆目标，进入全球汽车企业前十强，同时成为最具竞争力和受人尊敬的中国汽车品牌。

公司成立于1986年11月；1997年进入汽车产业；1998年8月8日第一辆吉利汽车下线；2001年11月成为我国首家获得轿车生产资格的民营企业；2002年5月，公司完成从家族制企业向现代股份制企业转型；2005年吉利在香港证券交易所上市；2010年吉利汽车收购沃尔沃；2016年浙江吉利控股集团全球销量约133万辆，其中吉利自主品牌总销量约79万辆，沃尔沃销量53.43万辆。

基于集团“20200战略”规划，吉利汽车品牌将秉承“造每个人的精品车”的品牌使命，强化“积极进取、科技品质”的品牌形象，努力打造消费者熟知和喜爱的中国汽车领军品牌。

（根据吉利汽车集团网站资料改编）

● 思考与探索 ┈

在现代市场经济条件下，企业间的竞争与春秋战国时群雄争霸的情形有许多类似之处。企业间的竞争空前激烈，企业间的联合、兼并、改组成为司空见惯的现象，每天都有许多企业崛起，每天也有许多企业倒闭，各自都在致力于扩张实力，应付危机，为自身的存在和发展奋力拼搏。

请运用战略管理知识，简要分析成长型企业战略的思路和策略。