第1节 业务创新和增量市场驱动二次增长

企业业务从最基础的分工交易开始，到形成有一定壁垒和规模化的市场，在此期间还需要在实际运行中演进变化、不断创新、持续造血，其创新大致包括以下几种路径，分别代表由内至外、从无到有、从有到优、从上到下的创新思路。

1．聚焦与分化

第一种业务创新路径通常是头部企业针对特定细分领域，依托主体企业的业务规模，形成独立的专业化分工能力，再将这部分业务活动转换到外部市场，实现从1到N的规模复制。作为核心的5G设备供应商，中兴通讯在推进5G行业应用的过程中发现，以冶金、钢铁、矿山为代表的大工业园区场景已经成为垂直行业数字化转型中率先成熟、规模化的领域。于是中兴通讯聚焦采矿、冶金两大行业，成立项目“特战队”，加速面向场景的能力整合和组织响应，作为标杆示范引领其他行业，进一步向外分化。

2．边缘与切入

第二种业务创新路径需要以新兴商业机会为契机，结合市场状况和功能需求有针对性地切入。

二十多年前的黑莓手机，发现政界和商界人士需要经常查看邮箱，于是推出了Push Mail电邮服务。该服务能够让用户像使用短信一样实时收发电子邮件，同时保证用户的隐私性和安全性。在 美国“9·11”事件当中，纽约的通信网络在爆发式的使用高峰下一度瘫痪。黑莓手机不占用带宽的电邮服务成了当时唯一能够使用的通信系统，被称为“灾难来临时的生命线”。2005年黑莓手机用户突破400万人，其中包括超过20万的美国政府官员。就是这样一个微小但精准的边缘创新，满足了政企用户切实的需求。

2014年，海尔全面推进“员工创客化”，三位“85后”员工发现传统笔记本电脑在性能方面并不足以满足游戏发烧友的需求，于是将互联网上的三万多条意见归纳成13类问题，通过整合设计、研发和制造，开发出全新的游戏本“雷神”，首创“无亮点屏幕”的业内新标准，3 ,000台产品在面市20分钟内被抢购一空。如今“雷神”已被孵化成为海尔的强劲品牌。

找到未被主流企业关注到的边缘市场，从未被满足的需求入手，极易形成高忠诚度与强黏性的核心用户群，这部分业务创新带来的增量市场能够为后续更广泛地破圈奠定基石。

3．交叉与重构

第三种业务创新路径是企业将不同领域的能力进行交叉与重构，从而演化出更具竞争力的新商业模式。近年来典型的实践是金融服务与数字化的结合。

传统的商业银行业务繁杂、流程僵化，管理上依赖层级制和系统化模式，已经愈发受到运营成本高企、人为操作风险剧增等问题的困扰，急需打破条块、模块的分割状态，让数据成为运营的核心，从而更充分地洞察用户，实现精确画像和精准需求分析，形成增加收益的具体解决方案。招商银行2014年提出“轻型银行”的转型目标，明确“移动优先”的数字化创新战略；广发银行在零售信贷业务等多领域一体化开展数字化转型探索，形成了数字化、智能化、开放化的经营模式创新点；光大银行推出虚拟银行员工——金融理财顾问“阳光小智”，为用户带来更友好、更智能、更安全的数字金融服务。借助数字化赋能更多元化的金融场景，银行能够连接更广泛的客户群体，推动第二增长曲线的跨越式发展。

4．延伸与拓展

第四种业务创新路径是企业通过延伸价值链发展服务业务，比较典型的是电商企业京东和阿里巴巴，它们分别向物流领域延伸发展了京东物流和菜鸟物流。2011年前后，国内电商以200%—300%的增速高速发展，而物流业的增速只有40%，远远落后于电商的发展速度。2013年，阿里巴巴组建“菜鸟网络”并将其整合进物流事业部，还陆续通过投资并购将“三通一达”收入囊中；与阿里巴巴整合工具的延伸方式不同，京东物流布局得更早也更彻底。2009年，京东成立物流公司，彰显了以一己之力布局全国物流体系的野心。京东采用“仓配一体”的模式实现即时配送。2017年，京东物流集团成立并开始独立运营。尽管阿里巴巴和京东选择了不同道路，但共同之处是，使信息流通与物质运转快速结合，使电商与物流协同发展，用物流的边界延伸来拓展电商的边界，依托下游物流网络使商贸体系走向更低成本、更高效率、更广覆盖的未来。