第2节 企业战略与第二增长曲线

企业在制定战略时通常采用两种不同的思维方式，其内在逻辑、需求起点和施行原则均存在较大差异。

第一种思维方式是主流的思维方式，呈现出两大特征：第一大特征是企业制定战略的目的是服务其自身的需求，例如，成为世界500强还是中国500强，经营房地产还是汽车，布局线下实体还是互联网等。企业自身需求是元起点，始终是排在第一位的，至于客户需求，虽然也会考虑，但却是排在第二位的。第二大特征是制定战略的目的是巩固并拉升企业第一增长曲线，确保现有业务更具有竞争力。不管现有业务是精准单一的，还是多元组合的，都要在可见的市场进行竞争，尽可能把企业第一增长曲线拉得更长、更高、更陡。在任何时候，企业都必须确保现有业务持续增长，第一增长曲线如果遭遇增长瓶颈，不论处于极限点，还是失速点，都必须断腕求生，投入更多资源，重新恢复增长引擎。总之，应首先考虑第一增长曲线，再去寻找新的未知增长空间，找到并且开启第二增长曲线。

第二种思维方式是目前非主流的思维方式：制定战略的目的是找到并且开启企业第二增长曲线。企业制定战略的目的只有一个，就是找到新的业务增长空间，找到那些暂处早期、尚无盈利却蕴藏巨大增长潜力的业务，为企业找到真正的未来。制定战略不是为了巩固并且拉升企业第一增长曲线，不是为了守住现有业务，因为第一增长曲线已经过了破局点，进入自然增长期，尽管第一增长曲线也会在未来带来业绩增长，但那只是现有业务的延续，不是企业真正的未来。企业面对第一增长曲线，就应该像父母面对一个已经年满18周岁的孩子一样，只需保持适度关注，让它按照自己的节奏向前走。第一增长曲线如果表现得好，就让它保持现有的惯性自然增长；第一增长曲线如果表现得不好，可能会遭遇极限点或者进入失速区，那么与其拼死相救，不如果断放弃。

以上就是两种制定战略思维方式的主要特征，从中我们可以看出两者之间的巨大差异。自从制定战略这个概念在20世纪60年代被引入企业以来，由于思维方式的不同、对企业未来的理解不同，商业世界里一直存在着表面上相似但本质上完全不同的两种战略。

第一种战略基于主流思维方式，立足当下，兼顾未来，是倾向于“守业”的第一增长曲线战略。 第一增长曲线战略的元起点是企业自身需求，战略的主要目的是巩固并且拉升企业第一增长曲线，尽量拓展当下已有业务的增长空间，再兼顾未来新的增长空间。第一增长曲线战略是“做加法”的战略，强调一个都不能少、越多越好、越宽越好、越全越好。第二种战略基于非主流的思维方式，着眼未来，兼顾现在，是倾向于“创业”的第二增长曲线战略。 第二增长曲线战略的主要目的是找到企业第二增长曲线并且促进其增长，不断寻找新的增长空间，再兼顾已有业务的增长，对于已有的业务，重点在于抓好运营。

需要特别指出的是，这两种战略虽然在形式和内容上，都会考虑企业自身需求和客户需求，也都会兼顾企业现在和未来的发展，但是如果沿着这两种制定战略思维方式的不同之处进一步向下深挖，我们会发现，其本质区别在于底层世界观的不同。第一增长曲线战略建立在牛顿机械论世界观之上，战略思维的逻辑基点是“企业主导、整体规划、提前布局、精确控制”。第二增长曲线战略建立在达尔文进化论世界观之上，战略思维的逻辑基点是“市场主导、 自我进化、分形迭代、自然生长”。当然，底层世界观和思维方式不同，并不意味着这两种战略是“非黑即白、相互冲突”的，如果就此开始讨论这两种战略孰优孰劣，显然会仁者见仁，智者见智。

一个不可否认的事实是，主流的第一增长曲线战略主导了过去几十年里商业世界的竞争格局，并且在总体上是有效的。因为任何战略，从本质上看，都是基于市场竞争环境的自然选择。第一增长曲线战略在过去之所以能成为主流的企业战略选择，是因为过去的市场竞争环境具有两大特征。

第一大特征：需求大于供给。企业想做什么，基本上就可以做什么；企业生产什么，客户就会买什么。每当企业进入一个新领域，就会带来新的增长，因为市场空间非常大，即使存在竞争，也是非常温和的竞争。在这种情况下，制定战略以企业自身需求为元起点，没有大问题。

第二大特征：市场竞争格局相对稳定。企业第一增长曲线的破局点和极限点之间，还有很大的市场增长空间。尽管第二增长曲线是企业的未来，但是寻找企业第二增长曲线并非迫在眉睫。在这种情况下，战略的目的是巩固并且拉升企业的第一增长曲线，也没有大问题。

虽然第一增长曲线战略占据主流并且总体有效，但是非主流的第二增长曲线战略也在商业史上创造了众多熠熠生辉的明星企业。