第3节 企业战略转变

回望我国1978—2023年改革开放的四十多年，经济高速发展，给企业创造了一个可以依赖政策和资源红利野蛮生长的市场环境。面对长期压抑的消费需求得到巨量释放，追求大而全的第一增长曲线战略自然而然地成了企业的首选。然而，客观规律从不以个人的意志为转移，随着时间的推移，市场竞争环境整体上正在加速发生变化。

泰勒·考恩（Tyler Cowen）所著的《创造性破坏》（Creative Destruction）一书中有一组数据：1920—1930年间，标准普尔90指数公司的淘汰率每年平均为1.5%，保持榜上有名的时间平均达到65年以上；而在将近70年之后的1998年，标准普尔500指数公司的淘汰率接近10%，同时，企业在榜上的平均寿命也降为10年，不再是65年。另一组数据显示，行业领导者们被赶下神坛的速度越来越快：1973—1983年这10年里，《财富》（ Fortune） 1000强企业当中，有350家被新企业挤出榜单。而在30年之后的2003—2013年这10年里，《财富》1000强企业当中被挤出榜单的竟然多达712家。市场竞争整体上已经呈现出加速变化的趋势，而且加速度越来越大。比如，美国电话普及率从0到40%用了39年时间，移动电话达到同样普及程度用了6年时间，而智能手机只用了3年。2010年大家都认为移动互联网的高速增长至少会持续10年，而事实上在2015年，移动互联网的高速增长期就已经结束了。

历史的车轮来到2023年，企业必须清醒地认识到，现在的市场竞争环境已经发生了两大根本性的转变。

第一大转变：供给远远大于需求，市场由企业主导变成了客户主导。总体来看，当前市场竞争中，供给远超需求，客户享有巨大的选择权。无论企业过去多么强势，在当下，只要产品不符合客户需求，客户随时可以用脚投票。在这种情况下，若制定战略的起点仍然是满足企业内部需求，则企业将会发现自己历经艰辛、克服重重阻碍、投入巨大成本与承担巨大风险所制定的战略，或许纯属自我满足，这所谓企业内部欲行之事，他人也毫不关心。

第二大转变：市场变化已经呈现出加速的趋势，第一增长曲线到达极限点的时间越来越短。随着变迁愈发急速企业希望像过去那样巩固并且拉升第一增长曲线来获取增长已经愈发困难。如果企业还是固守第一增长曲线，而不去思考真正的未来，一旦第一增长曲线到达极限点，就是企业遭遇失速点、进入失速区、开始走向衰落的时候。

为什么今天企业制定战略越来越难？最本质的原因是主流的第一增长曲线战略已经越来越难以适应这个已经发生根本性转变的新商业时代了。在过去，企业拥有市场的主导权，对于企业来说，“遍地是机遇，插根扁担都能开花”；而现在，客户拥有市场的主导权，对于客户来说，“拥有无限选择权，随时随地用脚投票”。企业制定战略，如果还是以主流的思维方式选择第一增长曲线战略，就会发现整个战略无比复杂。企业第一增长曲线追求大而全，这就意味着企业战略必定会涉及很多个不同业务领域，而企业的资源有限，想要兼顾并做好，在不同业务领域同时击败强大的竞争对手，在多个业务组合中找平衡，其难度可想而知。

市场竞争环境的根本性变化，意味着企业的生存结构发生了根本性变化，决定了主流的制定战略思维方式也应 做出根本性转变。

第一大根本性转变：由以企业为主导转变为以客户为主导的战略思维方式。制定战略的元起点应该是满足客户需求。对于一家企业而言，被客户需要乃居首位，客户需求应为企业首要考虑之事。在深思熟虑该问题之后，再以客户需求为元起点，反向探究企业应如何制定策略。不再是关乎企业能够做什么，而是关乎客户需要企业实现何种目标、满足何种需求。

第二大根本性转变：由以巩固并且拉升第一增长曲线为目的，转变为以找到并且开启企业第二增长曲线为目的的战略思维方式。企业第一增长曲线遭遇极限点的时间越来越短，企业第一增长曲线消亡的速度越来越快，制定战略不是为了把现有的第一增长曲线不断拉升，而是为了找到第二增长曲线。制定战略的目的是为了找到企业的未来，而第二增长曲线才是企业的未来。

我们判断，在未来的几十年里，商业世界的竞争格局将由第二增长曲线战略主导。因此，企业家制定战略的思维方式，应该从巩固并且拉升第一增长曲线战略转变为找到并且开启第二增长曲线战略。